Relação entre as Práticas de Gestão da Mudança e o Sucesso dos Projetos Organizacionais

Resumo

Alguns autores destacaram o interesse da pesquisa na utilização de projetos como forma de instituir mudanças nas organizações. A literatura organizacional e de gestão demonstrou que a gestão eficaz da mudança e a liderança influenciam significativamente as taxas de implementação de sucesso dos projetos organizacionais. Este estudo teve como objetivo avaliar a contribuição das práticas de gestão de mudanças organizacionais para o sucesso de projetos. Este estudo apresenta um desenho quase experimental para testar um modelo usando equações estruturais. Os resultados do estudo experimental sugerem que a adoção de práticas de gestão de mudanças foi maior no grupo experimental do que no grupo de controle. Contudo, não houve diferenças significativas entre os grupos em relação às variáveis estudadas. O modelo proposto revelou índices de ajuste aceitáveis usando equações estruturais. Entrevistas semiestruturadas com profissionais do escritório de projetos corporativos e diretores executivos aprofundaram o entendimento sobre a adoção de CMP - Change Management Practices - para desenvolvimento de projetos nas organizações públicas federais brasileiras.

Palavras-chave:
práticas de gerenciamento de mudanças; gerenciamento de projetos; sucesso de projetos

Abstract

Some authors have highlighted increasing research interest in the use of projects as a way to institute change in organizations. The literature on management and performance has demonstrated that effective change management and leadership significantly influence the successful implementation rates of organizational projects. This study aimed to assess the contribution of organizational change management practices to project success. This study presents a quasi-experimental design to test a model using structural equations. The results of the experimental study suggest that the adoption of change management practices was greater in the experimental group than in the control group. However, there were no significant differences between the groups in terms of the variables studied. The proposed model disclosed acceptable goodness-of-fit indices using structural equations. Semi-structured interviews with professionals from the corporate project office, as well as executive officers, deepened the understanding about the adoption of CMP (Change Management Practices) to develop projects in Brazilian federal public organizations.

Keywords:
change management practices; project management; project success

Alguns autores destacaram o crescente interesse da pesquisa na utilização de projetos como forma de instituir mudanças nas organizações (Crawford & Hassner-Nahmias, 2010). A literatura de gestão e organizacional demonstrou que a gestão eficaz da mudança e a liderança influenciam significativamente as taxas de sucesso de implementação de projetos organizacionais (Gilley et al., 2008; Standish Group, 2013). Há uma necessidade de ver os projetos como iniciativas de mudança organizacional, e a literatura sugere que os gerentes de projetos (GPs) devem ser explicitamente treinados na aplicação de metodologias e processos de mudança organizacional que integrem as perspectivas sociais/psicológicas mencionadas acima na implementação de projetos, e/ou incluam a competência em suas equipes de projeto (Hornstein, 2015). Daí surgiu um interesse crescente pelas competências comportamentais do gestor de projetos (Aitken & Crawford, 2008) e liderança (Müller & Turner, 2007) como variáveis que vão além da utilização de ferramentas, técnicas e práticas de gestão de projetos (Hornstein, 2015; Grupo Standish, 2013).

O sucesso do projeto tem sido uma preocupação significativa na literatura de gerenciamento de projetos - PM (Cooke-Davies, 2002; Fortune & White, 2006). Descobertas recentes tenderam a refletir o viés técnico que caracterizou a abordagem adotada pela maioria dos investigadores e as concepções aplicadas ao gerenciamento de projetos (Hornstein, 2015). O sucesso do projeto tem muito a ver com a adoção ou não das mudanças defendidas pelos funcionários; também tem muito para entender liderança, resistência organizacional, correspondência cultural, ética, satisfação do usuário/cliente e envolvimento do grupo no processo de mudança (Burnes & Cooke, 2012; Kaminsky, 2012; King & Peterson, 2007; MacKay & Chia, 2013; Turner & Zolin, 2012).

Mais recentemente, o PMI - Project Management Institute - parece estar a começar a reconhecer formalmente a importância da gestão da mudança organizacional para o sucesso do projeto, mas a gestão da mudança organizacional continuou a ter uma representação relativamente pequena na literatura sobre gestão de projetos (Hornstein, 2015). Além disso, embora os padrões de gestão de projetos e programas abordem as comunicações e a gestão das partes interessadas, estes não abordam os conhecimentos e competências necessários para gerir a mudança organizacional e comportamental, conforme identificado nas descrições de vários modelos de gestão da mudança usados e válidos (Crawford et al., 2014; Hassner -Nahmias & Crawford, 2008; Hornstein, 2015).

Embora o PMI prescreva adicionar a gestão de mudanças ao processo de gestão de projetos, a literatura ainda não fornece muitas orientações sobre como isso pode ser feito (Crawford et al., 2014; Hornstein, 2015). Assim, este artigo caminha no sentido de mostrar como isso pode ser feito propondo práticas que compõem a gestão de mudanças. Essas práticas incluem algumas atividades organizacionais e de grupo, bem como competências de liderança comportamental. Além disso, propomos testar se a aplicação de metodologias e processos de mudança organizacional que integrem as referidas perspectivas sociais/psicológicas na implementação de projetos pode influenciar o seu sucesso.

A gestão da mudança foi definida como “o processo de renovação contínua da direção, estrutura e capacidades de uma organização para atender às necessidades em constante mudança dos clientes externos e internos” (Moran & Brightman, 2001, p. 111). No entanto, as teorias e abordagens à gestão da mudança actualmente disponíveis para académicos e profissionais são muitas vezes contraditórias, na sua maioria carecendo de provas empíricas e apoiadas por hipóteses incontestadas relativas à natureza da gestão contemporânea da mudança organizacional (Todnem By, 2005). Neste artigo, propomos a gestão de mudanças como práticas sociais para facilitar a mudança organizacional instituída por projetos. As práticas de gestão de mudanças (CMPs) incluem uma variedade de intervenções organizacionais que, quando executadas de forma adequada e consistente, facilitam a implementação de processos de mudança organizacional (Raineri, 2011). Em resumo, a gestão da mudança organizacional consiste em um conjunto de práticas que visam construir um sentido de urgência em torno da mudança pretendida, estabelecer um estado de crise, problema ou oportunidade que justifique a mudança, alinhar uma visão de futuro, estabelecer uma coligação em torno da liderança e propósito, capacitando e incentivando as pessoas a fazerem a mudança acontecer e sustentando, além de planejar e promover resultados ao longo do processo (Kotter, 2012). No entanto, existem lacunas significativas na nossa compreensão sobre como essas práticas funcionam e sua eficácia (Doyle et al., 2000; Lewis et al., 2006).

Contudo, mudanças nas práticas de gestão podem afetar os resultados do projeto. Apesar de altamente complementares, não há clareza sobre a relação entre a gestão da mudança e a gestão de projetos nas organizações (Crawford et al., 2014). Pesquisas acadêmicas dedicadas a estudar essas relações constataram que as práticas de gestão da mudança organizacional podem aumentar as chances de sucesso do projeto (Basamh et al., 2013; Heckmann et al., 2016) porque contribuem para uma melhor execução do projeto, com efeito sobre o desenvolvimento (Aga et al., 2016), o aprendizado (Zwikael & Smyrk, 2015) e o comprometimento de equipes (Tyssen et al., 2014). o suporte da alta gerência (Ahmed & Mohamad, 2016; Kloppenborg et al.,2014; Badewi e Shehab, 2016); e a ação da liderança transformacional (Aga et al.,2016; Tabassi et al., 2016). Além disso, essas práticas contribuem para a implementação de ganhos finais sustentados, promovendo a efetividade das entregas, o desempenho de negócio (Parry et al.,2014) e os benefícios produzidos pelo projeto ao público final (Badewi, 2016).

Esta pesquisa foi desenvolvida em uma organização pública federal e teve como objetivo verificar se a adoção de práticas de gestão de mudanças organizacionais (PGC) altera positivamente o sucesso de projetos (PS) entre os envolvidos nas mudanças. A relação entre CMP e PS foi investigada de três formas: 1) teste de uma proposta de modelo em que o CMP contribui para o alcance da PS; 2) através de um estudo de desenho quase-experimental em que uma intervenção planeada (formação) na organização em causa teve como objetivo promover a adoção de práticas num grupo experimental; e 3) entrevistar gerentes de projetos que foram treinados para usar práticas de gerenciamento de mudanças para gerenciar seus projetos. Após o treinamento, o grupo experimental foi comparado com um grupo de controle que era ingênuo à intervenção. Entrevistas com executivos e consultores de projetos da organização aprimoraram as informações quantitativas coletadas e auxiliaram na compreensão de potenciais contribuições que o CMP pode trazer para o sucesso dos projetos organizacionais. Tanto o grupo experimental quanto o de controle foram compostos por gestores e membros da equipe dos projetos implementados na organização. A suposição básica do estudo é que a introdução de intervenções para uma gestão adequada da mudança no contexto de projetos organizacionais contribuirá para resultados bem-sucedidos do projeto (Basamh et al., 2013; Heckmann et al., 2016).

1. Sobre gestão da mudança

A literatura de gestão propõe frequentemente a utilização de um conjunto de práticas de gestão para facilitar a gestão de processos de mudança organizacional. Raineri (2011) descreve a GMO como um “conjunto de práticas de intervenções organizacionais que, quando executadas de forma adequada e em coerência com os eventos organizacionais internos e externos, facilitam a promulgação de processos de mudança organizacional” (p. 226). Para este autor, segmentam-se em práticas de diagnóstico e alinhamento organizacional, liderança, comunicação, treinamento e recompensa e incentivos. Parry et al. (2014) denominaram tais práticas de fatores críticos de mudança que incluem predominantemente comunicações, gerenciamento de partes interessadas, e treinamento, acrescentados de qualidade da tomada de decisão da liderança em iniciativas de mudança (Brown et al., 2016). Apesar da abundância de literatura com conselhos sobre gestão de mudanças para profissionais, há uma falta de pesquisas sobre como essas práticas funcionam e como sua eficácia subsiste (Doyle et al., 2000; Buchanan et al., 2005).

A gestão de projetos organizacionais é um dos mecanismos para implantação de mudanças no contexto organizacional (Heckmann et al., 2016). Assim, as práticas de gestão das mudanças são indispensáveis para que o sucesso em projetos seja alcançado, na medida em que as práticas de gestão da mudança ajudariam na promulgação das mudanças presentes nos projetos desenhados no contexto organizacional (Basamh et al., 2013; Heckmann et al., 2016).

2. Sobre sucesso do projeto

Um projeto pode ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um serviço, produto ou resultado único. O gerenciamento de projetos é formado por um conjunto de práticas de gestão que visam planejar, executar, monitorar e realizar as entregas de um projeto, de acordo com determinados parâmetros de qualidade, por meio da aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas ao longo de um ciclo de gerenciamento (PMI, 2017). A conclusão bem-sucedida de um projeto resulta na passagem da organização para um estado futuro e no atingimento de objetivo específico (PMI, 2017). O conceito de sucesso do projeto vem se transformando ao longo dos anos, evoluindo de indicadores tradicionais, tais como custo, tempo, escopo e qualidade planejados e realizados, e chegando a uma visão voltada para o alcance dos benefícios finais pretendidos pelos envolvidos e demais impactados com o projeto (Albert, Balve, & Spang, 2017; Davis, 2014).

Decorrente do conceito de sucesso de projeto sob a perspectiva organizacional estratégica (Davis, 2016; Sudhakar, 2016, Albert et al., 2017; Jugdev & Müller, 2005), a partir da percepção de diferentes stakeholders (Davis, 2014; Davis, 2016; Todorović et al., 2015) e das medidas de sucesso aplicadas em diferentes contextos (Slevin & Pinto, 1986; Pinto & Slevin, 1987; 1988a; 1988b; Chan et al, 2002; Pinto & Slevin, 2006; Turner & Müller, 2005; Müller & Jugdev, 2012; Basamh, Huq, & Dahlan, 2013; Costantino, Di Gravio & Nonino, 2015; Rusare & Jay, 2015), entende-se que a percepção de sucesso de um projeto pode considerar o desempenho na sua execução, a qualidade das entregas realizadas, o valor agregado (resultado) ao negócio ou à organização e os benefícios finais gerados.

Estudos recentes mostram que as análises de sucesso em projetos contemplam abordagem multidimensional, envolvendo diversos atores sob diferentes enfoques (Todorović, Petrović, Mihić, Obradović, & Bushuyev, 2015). Stakeholder ou parte interessada no projeto é o indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Além do gerente do projeto, geralmente são partes interessadas: patrocinador do projeto, equipe do projeto, gerentes e equipes das áreas atingidas pelo projeto, fornecedores, clientes e usuários finais de entregas e do projeto (PMI, 2017).

3. Sobre a relação entre PGMO e SP

Gestão de mudanças e de projetos constituem-se de práticas que se complementam e convergem para o objetivo maior de alcançar resultados organizacionais. Há evidências sobre o efeito da liderança transformacional do gerente de projeto sobre o sucesso do projeto (Aga et al., 2016; Tabassi et al. 2016; Tyssen et al. (2014). E que o suporte da alta gerência na comunicação, no alinhamento de expectativas e no relacionamento com stakeholders aumenta as chances de sucesso de projetos (Ahmed e Azmi bin Mohamad, 2016; Kloppenborg et al., 2014. Práticas de governança, tais como definição clara de papéis e atribuições dos gestores da mudança, bem como práticas de gerenciamento de benefícios, também impactam positivamente o sucesso de projetos (Badewi & Shehab, 2016; Badewi, 2016). De fato, a gestão da mudança produz efeitos positivos sobre o sucesso de projetos (Basamh et al., 2013; Heckmann et al., 2016; Hornstein, 2015; Parry et al., 2014), dada a necessidade de enfoque no comportamento humano frente aos movimentos de mudança advindos de projetos.

O gerenciamento de projetos é principalmente um trabalho integrador, o que demanda a incorporação de princípios e atividades de gerenciamento de mudanças ao longo do ciclo de vida do projeto. Embora muitos profissionais, independentemente de suas origens e formação, considerem árdua a tarefa de integrar gestão de mudanças e de projetos, trata-se de um esforço irrefutável, porque da gestão da mudança depende, em alguma medida, o alcance do sucesso do projeto (Jarocki, T. L. (2014). A capacitação em PGMO passar a ser aspecto central na formação de gerentes e equipes. Crawford et al. (2014) afirmam que o aprendizado em práticas de gestão de mudanças deve aumentar o desempenho de gerentes de projetos na condução de seus projetos e no alcance de resultados desejados (Basamh et al., 2013; Heckmann et al., 2016; Hornstein, 2015; Parry et al., 2014). Para Hornstein (2015), um pequeno número de organizações tem se empenhado em integrar mudanças e projetos, destacando a necessidade de gerentes de projetos serem treinados em PGMO, de forma a integrar perspectivas sociais e psicológicas no gerenciamento da equipe e das demais partes envolvidas no projeto. Para o autor, o sucesso de um projeto depende inevitavelmente da adoção das mudanças pelos sujeitos impactados, da ação das lideranças organizacionais, da forma de enfrentamento das resistências à mudança, da atenção dada à adaptação cultural, da satisfação do cliente e de outros aspectos que não podem ser administrados apenas com esforço heroico de gerentes de projetos, tecnicamente treinados para gerenciar projetos em suas áreas de especialização.

Dessa forma, a partir do argumento de que PGMO podem aumentar as chances de SP e de que é necessário promover um processo de aprendizado e de aplicação de tais práticas junto às equipes de projetos, foram traçadas as seguintes hipóteses desta pesquisa:

H1: Há uma correlação positiva entre PGMO (práticas de gestão da mudança) e SP (sucesso em projetos).

H2: Os envolvidos em projetos cujas equipes passaram por intervenção de treinamento em PGMO (grupo experimental) apresentam maior percepção SP em relação ao grupo de controle.

H3: A percepção da adoção PGMO é maior para os envolvidos com os projetos do grupo experimental em que houve a intervenção para aprendizagem dos gestores sobre a gestão das mudanças organizacionais.

4. Método

Trata-se de uma pesquisa quantitativa e qualitativa que foi desenvolvida em três etapas: um delineamento experimental; teste de um modelo correlacional usando equações estruturais e entrevistas com gerentes de projeto. Um delineamento de pesquisa quase experimental considerou dois grupos: um grupo experimental e um grupo controle, designados aleatoriamente. Os participantes dos projetos de uma organização (gerentes e membros) foram divididos em dois grupos (experimental e controle) para testar a hipótese de que práticas de gerenciamento de mudanças - treinadas e executadas por gerentes de projeto - podem influenciar indicadores de sucesso do projeto. O nível mínimo de manipulação da presença ou ausência da variável independente foi considerado sem pré-teste (Goodwin, 2010). Este estudo quase experimental promoveu uma intervenção de treinamento na organização em questão e avaliou os efeitos dessa intervenção na diferenciação entre os grupos. Uma análise de variância (ANOVA) foi aplicada para incorporar o CMP no desenvolvimento do projeto e variações na percepção da relação entre CMP e PS.

O teste de hipóteses usando equações estruturais em um delineamento correlacional também foi realizado considerando todo o contingente de participantes do projeto. Este teste quantitativo baseado em SEM avaliou as relações significativas entre as variáveis dependentes e independentes. E, finalmente, entrevistas com gerentes de projeto foram realizadas para avaliar suas percepções sobre o uso de práticas de gerenciamento de mudanças no contexto de gerenciamento de projetos. Roteiros de entrevistas semiestruturadas com perguntas direcionadas a executivos (chefes de departamento/gerentes de projeto) e consultores do Corporate Project Office (Espro) que executam os projetos. As perguntas abordaram a adoção de práticas de gerenciamento de mudanças nos projetos pesquisados.

4.1. Definições de variáveis e instrumentos de pesquisa

O desenho apresentado na Figura 1 apresenta o modelo proposto de relação entre PGMO e SP. A variável PGMO constitui-se de conjunto unifatorial de práticas, enquanto a variável SP estrutura-se nos fatores gestão e ganhos, a partir da percepção de atores organizacionais envolvidos em projetos em execução.

Práticas de Gestão da Mudança Organizacional (PGMO) são intervenções organizacionais que, quando executadas de forma adequada e em coerência com os eventos organizacionais internos e externos, facilitam a promulgação de processos de mudança organizacional (Raineri, 2011). Geralmente constituem-se das dimensões diagnóstico e alinhamento, liderança, comunicação, treinamento, e recompensa e incentivos. Neste estudo são consideradas como um conjunto unifatorial de práticas ou ações de mudanças. Práticas de Gestão da Mudança Organizacional foi avaliada por uma escala (E-PGMO), contendo 20 itens, tipo likert, variando entre 1 (discordo totalmente) e 10 (concordo totalmente), com indícios de validade (Raineri, 2011; Machado & Neiva, 2017). A proposta inicial da escala considera 5 fatores: diagnóstico e alinhamento, liderança, comunicação, treinamento, recompensa e incentivos. No entanto, resultados de estudos de validade indicaram uma estrutura unifatorial, com variância total explicada de 68,78% e alfa de Cronbach de 0,98, conforme análises realizadas na presente amostra. A Análise Fatorial Confirmatória do instrumento indicou RMSEA de 0,109; SRMR de 0,039; TLI de 0,90 e CFI de 0,91.

Sucesso do Projeto (SP) é um conceito multidimensional que envolve tanto a gestão bem-sucedida do projeto quanto a geração de ganhos finais, com base na perspectiva das partes interessadas ou impactadas pelo projeto. O sucesso na gestão do projeto configura o alcance dos tradicionais resultados de tempo, escopo e custo planejados, levando à concretude das entregas previstas e aferidas pelos indicadores de gestão do projeto. O sucesso na geração de ganhos refere-se à realização da estratégica organizacional e à geração de ganhos e de benefícios duradouros para a organização e para os envolvidos, resultantes da execução do projeto. Escala de percepção de sucesso do projeto (E-PSP), contendo 18 itens, tipo likert, variando entre 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente), com indícios de validade demonstrando bons ajustes, com Alfa de Cronbach = 0,96, para o fator gestão, e Alfa de Cronbach de 0,95, para o fator ganhos. A variância total explicada pelos dois fatores foi de 74,84%. com extração de dois fatores: gestão e ganhos. A análise fatorial confirmatória indicou RMSEA de 0,103; SRMR de 0,050; TLI de 0,93 e CFI de 0,92.

Projetos em execução são projetos em curso, realizando atividades, cumprindo cronograma, produzindo entregas e gerando benefícios organizacionais. Nesta pesquisa, os projetos em execução foram divididos em dois grupos: projetos do grupo experimental, denominados de Projetos Com Intervenção (PCI), cujos membros de equipes (sujeitos do grupo experimental) receberam treinamento em PGMO; e projetos do grupo de controle, denominados de Projetos Sem Intervenção (SPI), cujas equipes não receberam capacitação direta sobre PGMO e compõem o grupo controle.

Os atores organizacionais são servidores na instituição pesquisada. Quanto ao vínculo com os projetos, classificam-se como stakeholders diretamente envolvidos com o projeto e stakeholders não diretamente envolvidos, mas impactados pelos projetos em execução. Quanto à intervenção realizada neste estudo, classificam-se em sujeitos do grupo experimental e sujeitos do grupo de controle.

A variável CMP consiste em um conjunto de práticas de fator único e a variável PS envolve os fatores de benefícios e ganhos que retratam os indicadores de sucesso do projeto da perspectiva dos participantes do projeto. A Figura 1 mostra o modelo testado por este estudo.

Figura 1.
Modelo de relação entre PGMO e PSP.

Roteiros de entrevistas semiestruturadas com perguntas direcionadas aos executivos (chefes de departamento/gerentes de projeto) e consultores do Corporate Project Office (Espro) que executam os projetos. As perguntas abordavam a adoção de práticas de gestão de mudanças nos projetos pesquisados.

4.2. Ambiente de pesquisa

O estudo foi realizado em instituição pública federal responsável pela formulação, execução, acompanhamento e controle das políticas monetária, cambial, de crédito e de relações financeiras com o exterior; bem como pela organização, disciplina e fiscalização do Sistema Financeiro Nacional (SFN), do Sistema de Consórcio, do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) e dos serviços do meio circulante.

Nessa organização, as grandes mudanças são implementadas por meio de projetos e programas, gerenciados com base em metodologia específica denominada MGPro (Metodologia de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio), em uso na organização há mais de dez anos e sob acompanhamento do Escritório Corporativo de Projetos (Espro), com funções de suporte metodológico e ferramental ao gerenciamento do portfólio de projetos e programas. A escolha de tal organização para realização deste estudo justifica-se: pelo grau de maturidade no gerenciamento de projetos e programas aferido pela organização a cada 2 anos ; por adotar metodologia de gerenciamento de projetos, conhecida e em uso por uma comunidade de práticas composta por cerca de 600 membros internos à organização; e pelo constante processo de transformação por que tem passado nos últimos anos.

A organização possui uma carteira anual de cerca de 40 projetos estratégicos, com prazo médio de execução de 2 anos. Desse portfólio, foi selecionada uma amostra por conveniência de 24 projetos em execução, observando-se os seguintes critérios que visam à equivalência entre os projetos: 1) pertencer a uma das 3 cestas do portfólio estratégico da organização (negócio, fortalecimento organizacional ou governança); 2) apresentar escopo de mudança (foram excluídos projetos de diagnóstico e eventos); 3) apresentar tempo de execução planejado entre 18 meses a 24 meses; 4) ter média dos custos planejados em torno de R$ 500 mil reais; 5) ter complexidade do escopo média ou alta, conforme classificação atribuída pela equipe e registrada no próprio portfólio; 6) ter como envolvidos sujeitos predominantemente internos à organização e 7) ter rito sumário de acompanhamento, considerando a obrigatoriedade de emissão de relatórios mensais de acompanhamento, dentre outros ritos necessários ao acompanhamento mensal do projeto.

4.3. Intervenção no ambiente de pesquisa

Os 24 projetos da amostra foram divididos aleatoriamente em dois grupos com 12 projetos cada, sendo um grupo experimental e outro grupo de controle. Os projetos possuíam escopo variado. Para o grupo experimental, foi executado o plano de intervenção, que consistiu em uma ação de capacitação com carga horária de 60 horas compreendendo: a) avaliação do escopo de mudança dos projetos selecionados aleatoriamente para compor a amostra, com o suporte do escritório de projetos (8 horas); b) preparação do conteúdo de oficina denominada “práticas de gestão de mudança aplicadas a projetos em execução” (16 horas); c) realização da oficina (20 horas); d) análise e seleção de práticas para aplicação e feedback aos participantes (20 horas). Equipes de projetos e consultores do Espro foram sujeitos da intervenção no grupo experimental, participando do treinamento e, ao final, selecionando um conjunto de seis ações de gestão de mudanças a serem implementadas nos projetos em que atuam, em um prazo de 3 meses da realização do treinamento. O conteúdo do treinamento realizado está apresentado na Figura 2.

Figura 2.
Visão geral da Intervenção.

4.4. Procedimentos de coleta de dados

Inicialmente foi realizada uma intervenção para os gestores e participantes dos 12 projetos selecionados para o grupo experimental. Após 3 meses de realização da intervenção de treinamento, foi encaminhado um único instrumento de 44 itens, sendo 20 itens da escala E-PGMO, 18 itens da escala E-PSP e 6 itens referentes a dados demográficos. O instrumento foi disponibilizado apenas por meio eletrônico no aplicativo de pesquisa SurveyMonkey, e um link de acesso foi enviado por e-mail aos participantes para responderem de forma individual, voluntária e anônima, no período de 26 agosto a 13 de setembro de 2019. As análises dos dados foram realizadas por meios dos programas SPSS e Amos.

Após 6 meses de realização da intervenção, foram conduzidas entrevistas semiestruturadas com executivos das áreas responsáveis pelos projetos da amostra, bem como com consultores do Espro responsáveis pelo suporte metodológico aos projetos em execução. O objetivo desse levantamento qualitativo foi obter a percepção desses sujeitos sobre a relevância da adoção das PGMO na condução dos projetos. Para tanto, os executivos foram indagados sobre resultados e mudanças implementadas pelos projetos e sobre práticas que poderiam ser implementadas para promover as mudanças pretendidas. Aos consultores do Espro foi perguntado sobre mudanças recentes na condução dos projetos com ênfase na incorporação metodológica de práticas de gestão da mudança.

As respostas foram anotadas e depois submetidas à análise de conteúdo (Bardin, 1979; Hsieh & Shannon, 2005). Após leitura preliminar, os registros foram classificados e agrupados em temas comuns identificados a posteriori (Hsieh & Shannon, 2005). Os temas comuns encontrados foram: liderança e papéis da gestão da mudança, institucionalização de práticas de gestão da mudança, mudança da cultura organizacional e mudança na metodologia de gerenciamento de projetos. A fim de preservar suas identidades, participantes das entrevistas foram identificados por códigos (E = Executivos; C = Consultores do Espro).

4.5. Participantes da pesquisa

Foram sujeitos desta pesquisa os servidores de uma organização pública federal, lotados em 15 departamentos responsáveis pelos projetos da amostra. Com relação à pesquisa quantitativa, após a exclusão de casos omissos e de outliers, a amostra se compôs de 485 sujeitos que responderam a ambas as escalas E-PGMO e E-PSP. Do total de respostas válidas, 82% homens e 18% mulheres, com idade até 30 anos (1,3%); de 31 a 40 anos (23,7%); de 41 a 50 anos (36,3%); de 51 a 60 anos (31,2%); de 71 a 70 anos (7,1%) e acima de 70 anos (4%). Quanto à formação acadêmica: segundo grau (6%); graduação (21,8%); especialização (44,7%); mestrado (23,5%) e doutorado (9,4%). O tempo em que trabalham na organização variou de até 10 anos (32,5%), de 10 a 20 anos (31,7%); de 20 a 30 anos (31,4%) e acima de 30 anos (4,4%). Ocupam cargo de gestão (43%), e não ocupam (57%).

Quanto à pesquisa qualitativa, participaram: 22 servidores de equipes de projetos do grupo experimental (gerentes de projetos, membros equipes de projetos, gerentes de mudanças, gestores funcionais das áreas impactados pelas mudanças implementadas pelos projetos), que receberam treinamento em PGMO e selecionaram ações de PGMO para aplicação nos projetos em que atuam; 2 servidores consultores do Espro, os quais receberam treinamento em PGMO e responderam à entrevista semiestruturada; iii) 6 executivos (chefes de departamento da organização pesquisada que participaram da entrevista semiestruturada.

5. Resultados

Os resultados encontrados neste estudo segmentam-se em 3 tópicos: resultados sobre a relação entre PGMO e PSP (H₁); resultados da ação de intervenção, avaliando se há diferenças entre o grupo experimental e o grupo de controle sobre a relação entre PGMO e PSP (H_{2 e} H₃); resultados das entrevistas que demonstram a percepção de gestores e membros dos escritórios de projetos sobre a adoção de práticas de gestão da mudança no contexto de projetos.

5.1. Resultados quantitativos sobre a relação entre PGMO e PSP

A análise por meio de modelagem por equações estruturais (MEE) testa a H1 (há uma correlação positiva entre percepção das práticas de gestão da mudança organizacional e a percepção de sucesso do projeto). Para ajustes do modelo, foram analisados os seguintes índices: CFI (Comparative Fit Index); RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation); NFI (Normed Fit Index) e GFI (Goodness-of-fi t Index), como debatido na literatura especializada (Bentler, 1990; MacCallum, Roznowski & Necowitz, 1992; McDonald & Ho, 2002; Ullman, 2001). Adotaram-se, como critérios de ajuste satisfatório de modelo aos dados, os seguintes valores dos índices: CFI superior a 0,90; RMSEA próximo ou inferior a 0,08; GFI superior a 0,90; e TLI superior a 0,90.

Dois modelos de equações estruturais foram testados: o modelo inicial e o modelo ajustado, por meio do programa AMOS, utilizando-se o método de estimação da máxima verossimilhança. Os índices de adequação do modelo hipotético inicial (Figura 3) foram satisfatórios, embora os parâmetros estimados tenham se apresentado como significativos.

Figura 3.
Estrutura inicial do modelo

Os principais índices de adequação resultantes e apresentados na Tabela 1 para o modelo inicial alcançaram valores que atendem aos critérios, mas são valores dos indicadores que ainda podem ser melhorados.

Tabela 1 -
Índices de ajustes dos modelos testados

Modelos	ꭕ2	Df	ꭕ2 / df	GFI	RMSEA	CFI	TLI
Modelo Inicial	883,870	150	5,892	0,835	0,101	0,923	0,912
Modelo Ajustado	621,946	146	4,260	0,877	0,082	0,950	0,941

Devido ao fato de os valores dos indicadores apresentarem valores aceitáveis, mas reduzidos, foram realizados ajustes no modelo. Para tanto, foram realizadas análises post hoc, observando-se covariâncias significativas entre as variáveis latentes do modelo. Assim, procedeu-se com a correlação no modelo ajustado, para o qual todos os índices apresentaram melhoras, confirmando o modelo de regressão entre as variáveis. Tais resultados corroboram a predição de que quanto maior a adoção de PGMO, maior é a percepção de sucesso do projeto, seja da gestão realizada, seja de ganhos gerados com a sua execução. Quanto maior a percepção das práticas de gestão da mudança, mais os gestores e participantes dos projetos percebem resultados positivos no projeto em termos de ganhos e de gestão.

5.2. Resultados da intervenção no grupo experimental: o efeito PGMO sobre SP (comparação entre os grupos que foram submetidos ou não à intervenção)

Embora a relação positiva entre PGMO e os fatores de PSP tenha sido corroborada (H¹), a hipótese (H²) de que há uma diferença significativa entre o grupo experimental e de controle, para essa relação entre as variáveis, não se confirmou. Tampouco a hipótese de a percepção da adoção de PGMO ser maior para o grupo de projetos sob intervenção (H₃).

Visando testar H2 e H_3, foi realizada ANOVA, comparando os fatores PGMO, Gestão e Ganhos entre os grupos de PCI e o PSI. O resultado foi não significativo entre os grupos, conforme apresentado na Tabela 2.

Tabela 2 -
ANOVA de comparação entre grupos

		Sum of Squares	Df	Mean Square	F	Sig.
PGMO	Between Groups	1,398	1	1,398	1,415	,235
	Within Groups	477,364	483	,988
	Total	478,762	484
Gestão	Between Groups	2,111	1	2,111	2,276	,132
	Within Groups	448,022	483	,928
	Total	450,133	484
Ganhos	Between Groups	,023	1	,023	,026	,873
	Within Groups	436,309	483	,903
	Total	436,333	484

De acordo com a Tabela 2, não há diferenças de percepção entre o grupo experimental e o grupo controle quanto à existência das práticas de gestão da mudança, nem quanto aos resultados dos projetos em termos de gestão e ganhos apresentados. Portanto, as hipóteses H₂ e H₃ não foram corroboradas pela pesquisa.

As ações de práticas de gestão da mudança foram comparadas com as mesmas avaliadas por meio da escala PGMO, respondida pela pesquisa quantitativa. As médias dos resultados de cada uma das práticas de gestão da mudança, quando vistas separadamente a partir de informações prestadas pelos participantes do treinamento, parecem diferir um pouco dos resultados gerais apresentados pelos fatores das escalas. Todas as ações de intervenção apresentaram médias maiores para os projetos que sofreram intervenção se comparadas com os projetos sem intervenção. Em resultados descritivos, ações pretendidas foram mais percebidas pelos sujeitos nos projetos cujas equipes receberam o treinamento em PGMO. Apesar de os resultados descritivos apresentados abaixo indicarem uma presença maior das práticas de gestão da mudança no grupo experimental, os resultados gerais dos fatores não corroboraram esse resultado.

5.3. A percepção de executivos e consultores do escritório de projetos sobre a relação entre PGMO e PSP de acordo com as entrevistas semiestruturadas

A percepção de executivos, levantada por meio de entrevistas semiestruturadas, corrobora os dados quantitativos apresentados, principalmente no que diz respeito ao efeito que a gestão da mudança pode ter para o alcance de resultados em projetos.

Quando perguntados se os projetos estão alcançando os resultados pretendidos, os executivos consideram que sim, de forma plena, sendo parcial para aqueles projetos que nem todo o impacto corporativo foi alcançado. Ressaltam que aspectos de prazos e custos impactam no desempenho do projeto, mas apontam que o sucesso alcançado decorre principalmente do envolvimento e do engajamento da equipe com a execução do projeto. Também destacam aspectos como a realização de entregas e de benefícios como uma forma de evidenciar os resultados finais dos projetos. E que resultados de ordem técnica são mais fáceis de serem alcançados do que aqueles relacionados às mudanças comportamentais demandadas por novos processos. Entendem que, quanto mais amplo e estratégico é o resultado pretendido, menor a percepção de resultados alcançados. Com relação às mudanças implementas pelos projetos, os respondentes destacaram que as mudanças operacionais tendem a ser mais concretizadas e efetivas que aquelas com delineamento mais estratégico. Mas também ressaltam que as mudanças geradas pelos projetos devem se alinhar a uma visão de futuro previamente definida. A realização de diagnóstico foi um dos aspectos destacados nas respostas dos executivos, ao mencionar que mudanças previstas em estudos de diagnóstico foram plenamente alcançadas, tais como a integração entre áreas e processos, o alinhamento de processos às práticas internacionais, a eficácia na comunicação institucional. Os executivos entrevistados entendem que mudança de cultura é mais difícil de se implementar, tomando-se como exemplo a mudança voltada para a integração entre áreas.

5.4. Sobre o que falta ser feito para que as mudanças aconteçam

Sobre o que falta ser feito para que as mudanças aconteçam da forma esperada, vários aspectos de gestão da mudança foram apontados, principalmente relacionados à liderança, à institucionalização de práticas e ao tratamento de questões culturais. Com relação à liderança, os executivos entrevistados destacaram aspectos voltados ao desenvolvimento de competências de gestores e líderes da mudança, às suas atitudes frente às mudanças (acreditar e patrocinar) e aos papéis que devem desempenhar no processo. Os executivos entrevistados também reconheceram que faltam práticas voltadas especificamente para a gestão da mudança e que, mesmo que adotadas, devem ter uma sustentação institucional, para que sejam seguidas de fato pelos diversos atores organizacionais. Tal informação corrobora o resultado apresentado quanto ao nível de adoção de PGMO na organização pesquisada, considerado abaixo da média. Questões culturais e da sustentação das mudanças implementadas também foram abordadas pelos executivos (Tabela 3) que apontaram a necessidade de maior integração entre áreas como o fator crucial de mudança cultural.

Tabela 3 -
Síntese das respostas dos consultores do escritório de projetos

Consultor (C1)	Questões
	Mudanças na condução dos projetos (Q1)	Adoção de PGMO (Q2)
C1	Reestruturação e simplificação da MGPro; Maior foco em benefícios;	Definição do estado atual e do estado futuro esperado no plano do projeto; Indicação, no plano do projeto, das mudanças previstas nos processos; Indicação, no plano do projeto, dos benefícios esperados para a organização e para a sociedade., decorrentes das mudanças.
C2	Maior comprometimento das equipes de projetos; Simplificação e agilidade do processo de gerenciamento de projetos; Gerenciamento mais eficiente de projetos.	Gestão de benefícios; Implementação do raciocínio “situação atual” versus “situação futura” no plano do projeto; Gerentes e equipes de projetos mais voltados para o benefício das entregas.

• (*) Questões: Q1) O que mudou na condução dos projetos sob acompanhamento do Espro? Q2) Quais as mudanças implementadas na metodologia de gerenciamento de projetos referenciadas em práticas de gestão da mudança?

Dentre as mudanças na metodologia, que se destacou nas respostas dos entrevistados, está a orientação de que as mudanças pretendidas devem ser claramente registradas no plano do projeto, visando a uma melhor comunicação aos envolvidos. O gerenciamento de benefícios, que passa necessariamente por mudanças que visam a ganhos finais e à satisfação das pessoas envolvidas, torna-se o foco de projetos, com a diminuição para o enfoque dado a prazos e entregas.

6. Discussão

As principais contribuições deste estudo incluem três aspectos: 1) reforçar a posição de autores renomados na literatura, segundo os quais as práticas de gestão de mudanças consistem em um conjunto de ações que visam promover resultados organizacionais, alinhando a gestão de mudanças e projetos, e seus impactos sobre sucesso do projeto (Raineri, 2011; Hornstein, 2015); 2) mais importante ainda, a investigação contribui para o desenvolvimento de um esboço de investigação avançado que procura ensinar aos gestores como introduzir práticas de gestão móveis; o artigo também traça uma definição de gestão da mudança na literatura e inicia sua investigação indicando quais práticas fazem parte do processo. Em vez de dizer que a gestão de mudanças deve ser incorporada à gestão de projetos, esta pesquisa avança em termos do que deve ser desenvolvido em consonância com os requisitos técnicos do PMI.

A definição da gestão de mudanças em termos de práticas e a especificação de quais práticas fazem parte do processo de gestão de mudanças são avanços consistentes nesta pesquisa de campo. Além disso, este artigo acrescenta uma lista operacional e comportamental de como os gestores podem agir em termos de práticas de gestão e, por fim, traz um suporte empírico para suposições de que a gestão da mudança contribui para o sucesso do projeto.

Metodologicamente, esta pesquisa também contribui com contornos quase experimentais para o avanço no campo. Projetos quase-experimentais são frequentemente negligenciados no campo dos estudos organizacionais devido ao fato de serem bastante trabalhosos.

Três hipóteses foram testadas para responder à questão de pesquisa (A adoção de práticas de gestão de mudanças altera positivamente a percepção de sucesso de projetos (PS) entre os envolvidos nas mudanças?). Os resultados relativos à Hipótese 1 (existe uma associação positiva entre CMP e PSP) convergem para o entendimento de que o sucesso ou o fracasso de um projeto decorre, em certa medida, de um conjunto de ações que visam alcançar uma mudança sustentável no comportamento humano dentro das organizações, com foco em processos e pessoas (Raineri, 2011; Turner & Müller, 2005). O grupo experimental mostrou níveis mais elevados de práticas de gestão de mudanças. Embora não seja estatisticamente significativo, esse resultado reforça a importância da gestão de mudanças para a gestão de projetos (Hornstein, 2015). A carga de trabalho da intervenção e o tempo decorrido entre a intervenção e a recolha dos resultados podem não ter sido suficientes para o desenvolvimento das competências necessárias nos gestores. Este aspecto pode explicar a não significância da diferença entre as médias.

Como avanço, propomos a gestão da mudança como práticas sociais para facilitar a mudança organizacional instituída pelos projetos. As práticas de gestão de mudanças (CMPs) incluem uma variedade de intervenções organizacionais que, quando executadas de forma adequada e consistente, facilitam a implementação de processos de mudança organizacional (Raineri, 2011). Considerando a nossa definição, a gestão da mudança organizacional consiste em um conjunto de práticas que visam construir um sentido de urgência em torno da mudança pretendida, estabelecer um estado de crise, problema ou oportunidade que justifique a mudança. Isso envolve alinhar uma visão de futuro, estabelecer uma coligação em torno da liderança e propósito, capacitando e promovendo as pessoas para fazer a mudança acontecer e sustentando, planejando e promovendo resultados ao longo do processo (Kotter, 2012).

Todas essas práticas se constituem como diretrizes e ações para criar um propósito social e uma linha de conduta para as ações dos gestores e integrantes do projeto. Além dos requisitos técnicos do PMI, existem ações que o gestor deve realizar na condução do projeto que muitas vezes são negligenciadas devido a concepções errôneas dos proprietários do projeto (Doyle et al., 2000; Hornstein, 2015; The Standish Group, 2013).

Embora explícita a necessidade e a relevância de integrar práticas de gestão de mudança à gestão de projetos, visando ao alcance dos resultados pretendidos, gerentes de projetos e equipes podem ser céticos em relação à adoção de novas práticas de gestão. Atitudes de ceticismo, por exemplo, englobam crenças e comportamentos negativos em relação aos processos de mudança, com ênfase no descrédito e na não colaboração (Neiva & Paz, 2012). Daí a necessidade de se formar atitude positiva de equipe de projetos em relação às PGMO. Sabe-se que há processos psicológicos responsáveis pela mudança de atitude, sendo a persuasão uma das principais estratégias, tendo-se a comunicação persuasiva como fator central do processo (Baumeister & Finkel, 2010).

Estudo publicado por Neiva e Paz (2012) corrobora a literatura de que atitudes de aceitação são antecedentes de mudanças organizacionais bem-sucedidas. Nesse sentido, a forma como o indivíduo processa a mensagem de persuasão, bem como sua fonte, contexto e recipiente é crucial para influenciar as atitudes e os comportamentos dos membros do grupo diante das mudanças a serem implantadas.

Certamente que a capacidade da atitude em predizer comportamentos sofre interferência de vários aspectos, tais como influência social, as experiências individuais e o próprio tipo de comportamento a ser predito. Tais aspectos também podem ser limitadores da forma como se pretende acessar e avaliar mudanças de atitudes de indivíduos e grupos, muitas vezes implícitas e pouco reveladas em medições explícitas.

Nesse sentido, e visando complementar a abordagem correlacional e descritiva dos fenômenos observados, uma intervenção no ambiente investigado também se mostrou uma relevante estratégia de interação com os sujeitos da pesquisa. Com o objetivo de persuadir equipes de projetos para a adoção de PGMO às práticas existentes de gerenciamento de projetos, um plano de treinamento em PGMO foi estruturado e ministrado a um grupo de membros de projetos da amostra. Havia expectativas de que, além de promover uma possível utilização dessas práticas, também se verificaria efeitos positivos sobre a percepção de sucesso de projetos, o que não se confirmou com testes das hipóteses 2 e 3. Talvez porque o tempo de 3 meses decorrido entre o treinamento, a incorporação das práticas e a medição de PSP não tenha sido suficiente para produzir efeitos sobre um construto tão multifacetado, que é o de sucesso do projeto.

Neste estudo, por meio do treinamento realizado, os sujeitos do grupo experimental foram expostos tanto a estímulos cognitivos acerca da incorporação de novas práticas como foram incentivados a implementá-las no âmbito de suas rotinas de trabalho. Quando demandados a indicar que ações de gestão de mudança poderiam ser incorporadas às ações de gerenciamento dos projetos em que atuam, gerentes e equipes apresentaram um conjunto de 6 ações, relativas à liderança, à capacitação e ao incentivo de comportamento esperados com a condução de projetos de mudança. Com a posterior aplicação da escala E-PGMO, constatou-se que a média de percepção de PGMO foi maior no grupo de projetos com intervenção, comparado com o grupo controle, indicando para esse conjunto de ações selecionadas um efeito positivo do treinamento em PGMO.

É importante discutir que as ações de treinamento implantadas podem não ter sido suficientes para gerar as mudanças nos comportamentos dos gestores que afetassem a percepção dos membros das equipes de projetos. Mudanças comportamentais em longo prazo são mais complexas e dependem de uma série de ações junto a populações-alvo, no caso, os gestores de projeto (Goodwin, 2010; Gorran Farkas, 2013).

É importante ressaltar que as práticas selecionadas dizem respeito aos aspectos psicossociais associados à gestão da mudança. Ao indicar práticas de liderança e de capacitação, revela-se que as equipes que conduzem projetos não se reconhecem preparadas para a gestão da mudança e ainda carecem de esforços para que o convencimento e a mobilização das pessoas se façam presente, visando melhor ao resultado de projetos organizacionais.

Os efeitos quantitativos testados neste estudo foram corroborados pela pesquisa qualitativa realizada com os executivos e consultores de projetos da organização pesquisada. Suas respostas evidenciam o que é preconizado pela literatura recente, dentre elas a de que o diagnóstico é prática preliminar e determinante do processo de gestão da mudança (Packard, 2013) e que a mudança cultural é o maior desafio do processo de mudar o comportamento das pessoas em ambiente organizacional (Kotter, 2012). A sustentação da mudança e sua incorporação à cultura organizacional (Gorran Farkas, 2013; Kotter 2012; Micelotta et al. 2017;) são questões apresentada nas respostas dos entrevistados.

No que diz respeito à liderança, a definição de perfis de agente de mudança para cada projeto e o desenvolvimento de competências relativas às PGMO foram também salientadas nas entrevistas com executivos pesquisados. O agente de mudança é o responsável pela administração das atividades de mudança dentro da organização, que pode ser executivo ou não, funcionário da organização ou consultor externo. Ser agente de uma mudança específica demanda uma série de atributos precedentes, como conhecer e entender os propósitos da mudança, integrar indivíduos em torno desse propósito e enfrentar resistências, procurando negociar e manter uma comunicação clara e objetiva com atores organizacionais envolvidos. Gerentes de projetos, por exemplo, são agentes de mudanças, porque atuam na definição dos objetivos de um projeto e usam suas habilidades e competências para inspirar um sentimento de propósito compartilhado dentro da equipe do projeto (Costeira et al., 2019).

Acredita-se que, para implementar mudanças, os próprios líderes acabam por rever seus papéis (Binci et al., 2016). Não somente a alta gerência, mas também gestores em vários níveis da organização devem incorporar o papel de líderes de mudanças (Barratt-Pugh et al., 2013), tanto para grandes transformações como para melhorias incrementais (Binci et al., 2016), contando com uma rede de colaboradores: agentes de mudança (Wee & Taylor, 2018). A liderança transformacional é crucial para o apoio dos funcionários em mudanças planejadas ou emergentes (Al-Ali et al.,2017). Para liderar a mudança, gestores devem prover suporte operacional, fomentar relacionamentos, promover o aprendizado, o equilíbrio organizacional (Nelson‐Brantley & Ford, 2017) e desenvoler relações de confiança com suas equipes (Smollan, 2014). Por meio da liderança, é possível inspirar e conduzir o processo de mudança, com a participação de líderes formais e informais da organização.

A necessidade de institucionalização de práticas e de controle das ações de mudança também foram aspectos evidenciados nas entrevistas com executivos e consultores do Espro. Se a incidência de mudanças numa organização ou projeto for muito frequente, a tendência a burlar etapas e acelerar a execução das mudanças poderá se tornar um hábito, e isso pode afetar o controle que se tem sobre essas mudanças e sobre seu impacto no escopo do projeto, na estrutura da organização ou nos benefícios a serem gerados. Avaliações de impacto realizadas de forma inadequada, coletas apenas para aprovação não realizadas, registros incompletos e documentação desatualizada são alguns dos efeitos desse afrouxamento dos processos de controle sobre as mudanças. A necessidade de definir de forma clara no plano do projeto do que vai mudar em processos e quais benefícios serão gerados é um indício de que a metodologia de gerenciamento de projetos está se acomodando para uma maior gestão de mudanças e de benefícios, conforme identificado nas respostas dos entrevistados.

Assim, ainda que o resultado seja refletido no todo, são as ações focadas no comportamento das pessoas que iniciam as modificações. Entre o início e o resultado final da gestão de mudança, a comunicação é a ferramenta que une todos os funcionários da organização sob o mesmo objetivo. A maneira como os gestores e agentes alicerçam a gestão de mudança começa com a preparação de argumentos que fortifiquem sua visão de futuro e também com a preparação das fases, pelas quais a organização terá de passar até chegar ao patamar esperado. Mudanças recentes dos conteúdos no Plano do Projeto da organização pesquisada revelam uma maior atenção à comunicação mais eficiente das mudanças esperadas, conforma percebido nas respostas dos participantes das entrevistas.

7. Considerações finais

Este artigo avança no sentido de mostrar orientações sobre como os gerentes de projetos podem ser explicitamente treinados na aplicação de metodologias e processos de mudança organizacional que integrem as perspectivas sociais/psicológicas mencionadas acima na implementação de projetos. O estudo faz isso propondo práticas componentes da gestão de mudanças, que incluem algumas atividades organizacionais e grupais, bem como competências de liderança comportamental. Além disso, obtivemos evidências de que a adoção, na gestão de projetos, de práticas orientadas por uma perspectiva social/psicológica influencia o sucesso dos projetos.

A fim de atingir o objetivo deste estudo, buscou-se investigar as relações existentes entre PGMO e PSP, através do referencial teórico e, depois, em pesquisa quantitativa e qualitativa em organização pública federal, de indicadores que apontam as relações positivas entre essas variáveis. Estudar e conhecer as práticas de gestão de mudanças e medir o nível de aceitação dessas práticas no ambiente organizacional pesquisado parece um bom começo, mas não o suficiente para oferecer uma contribuição prática e acadêmica ao tema. De acordo com Pollack e Pollack (2015), parece haver poucas pesquisas que investigam os aspectos práticos do uso das PGMO ou que questionem criticamente sua eficácia. Uma pesquisa quase experimental apresentou-se como método adequado ao comparar dois grupos de projetos em execução, sob determinados critérios científicos, na investigação da aplicação dos efeitos reais da adoção de práticas. Por isso, além dos levantamentos de conceitos teóricos e de arranjos metodológicos empíricos explorados, também foi possível obter a percepção dos principais atores, envolvidos na gestão de projetos e de mudanças organizacionais, quanto aos efeitos da aplicação das práticas de gestão de mudanças organizacionais na condução de projetos, revelando-se uma possibilidade de integração e complementação entre as referidas práticas.

Como proposta para novos estudos, sugere-se um estudo longitudinal por meio do qual será possível aferir a evolução da adoção de PGMO no ambiente pesquisado, bem como os efeitos de longo prazo que essa adoção poderá promover. No caso da ação de intervenção sobre PGMO, melhorias no programa de treinamento e no plano de intervenção deverão ser implantadas, visando garantir seus reais efeitos como contribuição ao sucesso dos projetos.

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• ¹
  Nível de maturidade 4,3, com base no modelo Prado, 2012.

Editado por

• Editor Associado:
  João Ferreira https://orcid.org/0000-0002-5928-2474

• Editor chefe
  Talles Vianna Brugni https://orcid.org/0000-0002-9025-9440

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  04 Ago 2025
• Data do Fascículo
  2025

Histórico

• Recebido
  19 Mar 2023
• Revisado
  12 Nov 2023
• Aceito
  29 Nov 2023