A pegada napoleônica: como a tradição administrativa influenciou a adaptação colaborativa às mudanças climáticas em Cartagena, Colômbia

Resumo

Este artigo ajuda a ilustrar três dos seis temas abordados na introdução desta edição especial: as especificidades do contexto latino-americano, o papel das trajetórias histórico-institucionais nacionais na formação da institucionalidade e das políticas climáticas e os desafios da capacitação ‒ neste caso, capacitação colaborativa ‒ para a ação climática. O estudo de um plano de adaptação climática em Cartagena, Colômbia, esclarece a influência das tradições administrativas sobre a governança colaborativa e sua evolução ao longo das diferentes etapas do processo político. Os resultados ampliam pesquisas anteriores sobre a flexibilidade das tradições administrativas, sugerindo que as tradições ‒ neste caso, a variante latino-americana da tradição napoleônica ‒ permitem a introdução e o sucesso de práticas estranhas a elas em condições de alta interdependência percebida. Manter a nova abordagem não tradicional, no entanto, pode depender de resultados que reforcem a mudança de comportamento ‒ neste caso, a colaboração. Um retorno ao comportamento padrão sob a tradição administrativa pode ocorrer muito rapidamente. A governança colaborativa eficaz para a adaptação climática local se beneficia de projetos de colaboração que promovem resultados intermediários positivos (pequenas vitórias) no início do processo colaborativo e da sociedade civil reforçando incansavelmente a interdependência percebida nos atores estatais.

Palavras-chave:
tradições administrativas; governança colaborativa; Colômbia; metagovernança; mudanças climáticas

Abstract

This article helps illustrate three of the six themes addressed in the introduction to this special issue: the specificities of the Latin American context, the role of national historical-institutional trajectories in shaping climate institutionality and policy, and the challenges of building capacities -in this case, collaborative capacities- for climate action. The study of a plan for climate adaptation in Cartagena, Colombia, sheds light on the influence of administrative traditions upon collaborative governance and its evolution throughout different stages of the policy process. The results expand on previous research about the flexibility of administrative traditions, suggesting that traditions -in this case, the Latin American variant of the Napoleonic tradition- allow for the introduction and success of practices alien to them under conditions of high perceived interdependence. Maintaining the new, non-traditional approach, however, may depend on results reinforcing behavioral change -in this case, collaboration. A return to the default behavior under the administrative tradition can take place very quickly. Effective collaborative governance for local climate adaptation benefits from collaboration designs promoting positive intermediate outcomes (small wins) early in the collaborative process and civil society relentlessly reinforcing perceived interdependence in State actors.

Keywords:
administrative traditions; collaborative governance; Colombia; metagovernance; climate change

Resumen

Este artículo ayuda a ilustrar tres de los seis temas abordados en la introducción de este número especial: las particularidades del contexto latinoamericano, el papel de las trayectorias históricas e institucionales nacionales en la configuración de la institucionalidad y las políticas climáticas, y los retos que plantea el desarrollo de capacidades ‒ en este caso, capacidades de colaboración ‒ para la acción climática. El estudio de un plan de adaptación climática en Cartagena, Colombia, arroja luz sobre la influencia de las tradiciones administrativas en la gobernanza colaborativa y su evolución a lo largo de las diferentes etapas del proceso político. Los resultados amplían las investigaciones anteriores sobre la flexibilidad de las tradiciones administrativas, sugiriendo que las tradiciones ‒ en este caso, la variante latinoamericana de la tradición napoleónica ‒ permiten la introducción y el éxito de prácticas ajenas a ellas en condiciones de alta interdependencia percibida. Sin embargo, el mantenimiento del nuevo enfoque no tradicional puede depender de que los resultados refuercen el cambio de comportamiento, en este caso, la colaboración. El retorno al comportamiento predeterminado en el marco de la tradición administrativa puede producirse muy rápidamente. La gobernanza colaborativa eficaz para la adaptación climática local se beneficia de diseños de colaboración que promueven resultados intermedios positivos (pequeñas victorias) en las primeras etapas del proceso colaborativo y de una sociedad civil que refuerza sin descanso la interdependencia percibida en los actores estatales.

Palabras clave:
tradiciones administrativas; gobernanza colaborativa; Colombia; metagobernanza; cambio climático

1. INTRODUÇÃO

Inundações devastadoras em Porto Alegre, Brasil, e depois em Valência, Espanha. Secas em áreas significativas da Amazônia, levando ao racionamento de energia elétrica no Equador e ao racionamento de água na capital da Colômbia. Incêndios gigantescos em Portugal e na Califórnia. Ondas de calor na Ásia, no Mediterrâneo e no México. Tudo isso em poucos meses.

À medida que os efeitos das mudanças climáticas se tornam mais evidentes, os esforços para não apenas reduzir sua velocidade e alcance, mas também para se adaptar a suas consequências, tornam-se mais urgentes. A adaptação climática, definida como “o processo de ajuste ao clima real ou esperado e seus efeitos para moderar os danos ou aproveitar as oportunidades benéficas” (Intergovernmental Panel on Climate Change [IPCC[, 2022, p. 7), aborda riscos específicos - para sistemas terrestres e costeiros, sistemas urbanos e de infraestrutura, sistemas energéticos, sistemas intersetoriais - com medidas específicas destinadas a tornar as atividades humanas ainda viáveis nos novos contextos.

Esses riscos tornaram-se “claros e presentes” para muitas cidades costeiras do mundo desde os anos 2000 e continuam aumentando (United Nations Development Programme [UNDP[, 2023). Cidades de Nova York a Jacarta e de Roterdã a Santos foram forçadas a iniciar medidas de adaptação devido ao aumento do nível do mar (Lewis, 2023; Prefeitura de Santos, 2022; Wright, 2019; Zuza, 2023). Este artigo estuda o caso de Cartagena, principal porto da Colômbia, importante centro industrial e tradicional cidade turística, que começou a se preparar em 2009 para enfrentar os riscos de um aumento de 60 centímetros no nível do mar, de um aquecimento de 4 graus e de inundações que atingem muitas áreas da cidade, com efeitos particularmente severos nas comunidades com menos recursos para suportar o choque.

A atenção à adaptação local está em consonância com o significativo interesse acadêmico no papel das cidades nas mudanças climáticas (IPCC, 2024; United Nations Environment Programme [UNEP[, 2024). Embora não exista um nível ideal de intervenções políticas para lidar com as mudanças climáticas, dado o amplo escopo de suas implicações concorrentes (Gupta, 2007), as cidades são frequentemente destacadas como locais-chave para a adaptação climática por uma variedade de razões, incluindo sua participação na população mundial, a proximidade dos governos locais com os cidadãos e suas necessidades (Cid & Lerner, 2023) e sua capacidade de traduzir informações de risco de cima para baixo em estruturas mais atraentes, como paz ou desenvolvimento econômico (Cid & Lerner, 2023; Milhorance et al., 2022). No entanto, os resultados da adaptação climática local são mistos, pois ela enfrenta vários desafios, incluindo, de acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (Organisation for Economic Co-operation and Development [OCDE[, 2023), conflitos com as prioridades dos representantes eleitos locais (Barnett et al., 2015; Barton, 2013); uma dicotomia entre mandatos eleitorais de curto prazo e resultados de longo prazo dos esforços de adaptação (Averchenkova et al., 2022); recursos escassos em comparação com a escala dos investimentos necessários, mesmo em países de alta renda (Aguiar et al., 2018; Boda & Jerneck, 2019) e uma dependência excessiva das capacidades do governo nacional para a recuperação de desastres, o que poderia ser interpretado como uma compensação pela escassez de capacidades para prevenir esses desastres.

As respostas a essas limitações dos governos locais incluem estratégias de governança policêntrica (Ostrom et al., 1961) e governança colaborativa (Ansell & Gash, 2008; Emerson et al., 2012; Huxham & Vangen, 2000). Este artigo enfoca a última.

Abordagens colaborativas para a adaptação climática são frequentes, dada a multiplicidade dos impactos das mudanças climáticas sobre a sociedade, que tornam esse problema complexo, muitas vezes chamado de “perverso” (Abreu & Andrade, 2019; Head, 2014; Xiang, 2013) ou mesmo “superperverso” (Lazarus, 2008). No entanto, a colaboração também enfrenta desafios, incluindo o risco de inércia colaborativa, em que as colaborações são criadas, mas não há progresso (Vangen & Huxham, 2010), e seus resultados dependem de uma série de condições que estão presentes de maneira diferente em distintos contextos (Douglas et al., 2020; Valdivieso-Cervera, 2023). Uma parte desses contextos cujo significado específico está sendo pesquisado são as tradições administrativas (Peters, 2008; Van der Wal et al., 2021b).

Este artigo aborda duas questões de pesquisa por meio do estudo de um plano de adaptação climática em Cartagena (Colômbia): primeiro, como as condições-chave nos modelos de governança colaborativa — interdependência percebida e liderança facilitadora — influenciam os resultados dos planos colaborativos para a adaptação climática local; segundo, como essas duas condições são influenciadas pelas tradições administrativas.

Após esta introdução, a seção 2 aborda o quadro teórico utilizado no artigo para explorar as interseções entre tradições administrativas e governança colaborativa, seguida pela seção 3 sobre métodos. Em seguida, a seção 4 aborda a análise da evolução da governança colaborativa para o Plano 4C de Cartagena para adaptação climática, com foco em sua formulação e implementação e apenas breves referências às fases de construção da agenda e de decisão. Por fim, a discussão analisa as respostas dadas às duas questões de pesquisa na seção 5. A seção 6 (conclusões) destaca as principais contribuições para a literatura acadêmica, especialmente para os temas abordados nesta edição especial, e algumas lições para os formuladores de políticas e para a sociedade civil.

2. GOVERNANÇA COLABORATIVA, TRADIÇÕES ADMINISTRATIVAS E ADAPTAÇÃO CLIMÁTICA

A governança colaborativa é a abordagem dominante em nossa época para lidar com problemas climáticos, de biodiversidade e sustentabilidade, devido a suas vantagens sobre hierarquias e mercados no tratamento da complexidade (Hartley et al., 2013; Hjern, 1992), bem como as possibilidades da chamada “vantagem colaborativa” (Huxham, 1993; Vangen & Huxham, 2010), ou seja, os efeitos positivos da sinergia entre diferentes atores em seus resultados conjuntos, indo além da simples coordenação entre eles (Cleveland, 1972).

Entre as diferentes abordagens à governança colaborativa (Bryson et al., 2020; Emerson et al., 2012), o modelo de Ansell e Gash (2008) se destaca pela descrição de um processo.

Eles definem governança colaborativa como:

Um arranjo de governança em que uma ou mais agências públicas envolvem diretamente atores não estatais em um processo coletivo de tomada de decisão que é formal, orientado para o consenso e deliberativo e que visa elaborar ou implementar políticas públicas ou gerenciar programas ou ativos públicos (Ansell & Gash, 2008, p. 544).

No modelo de processo colaborativo de Ansell e Gash, algumas condições constituem a estrutura para o sucesso do processo: primeiro, como condição inicial, a percepção de interdependência entre atores com diferentes recursos e assimetrias de poder; segundo, como liderança facilitadora, na qual os líderes ajudam “os outros a fazer as coisas acontecerem” (Ansell & Gash, 2012, p. 20) e, em terceiro lugar, como desenho institucional com regras que apoiem a transparência, a confiança e a percepção de interdependência. Pesquisas subsequentes, no entanto, descobriram que a colaboração pode prosperar na ausência de um desenho institucional específico (Torfing et al., 2020). Após o início, o processo é reforçado pelo surgimento da confiança, do entendimento comum e de pequenas vitórias. Esta pesquisa dá atenção especial à interdependência percebida e à liderança facilitadora, pelas razões explicadas nos parágrafos a seguir.

A interdependência percebida é o elemento que mantém os parceiros unidos na colaboração (ver, por exemplo, Hendriks, 2002; Liu, 2021). A percepção de interdependência pode ser reforçada durante o processo colaborativo (Ansell & Gash, 2008) ou talvez não seja reforçada, levando ao declínio da colaboração, como sugerem as análises do Banco de Dados de Casos de Governança Colaborativa em três continentes (Ulibarri et al., 2020; Valdivieso-Cervera, 2023). Agora, o que reduz ou aumenta a interdependência percebida? Ansell e Gash (2008) apontam as contribuições de pequenas vitórias (Chrislip & Larson, 1994; Vangen & Huxham, 2003; Warner, 2006), a propriedade do processo e um senso de integridade na colaboração como impulsionadores do reconhecimento mútuo da interdependência (Saarikoski, 2000). Pequenas vitórias são o tipo de resultados intermediários positivos que podem reforçar a percepção entre os parceiros de que eles podem alcançar seus objetivos individuais por meio da colaboração. Sua ausência também nos ajuda a entender por que algumas colaborações começam a mostrar um declínio na percepção de interdependência após algum tempo.

A liderança facilitadora influencia o progresso do processo colaborativo. Três funções precisam ser cumpridas nele (Ansell & Gash, 2012): iniciar e manter o processo, protegendo sua integridade - o papel do administrador -; construir a apropriação do processo pelas diferentes partes e intervir para gerenciar disputas - o papel do mediador -; e “identificar oportunidades de criação de valor e mobilizar as partes interessadas para buscá-las” (Ansell & Gash, 2012, p. 8), o papel do catalisador. A função do catalisador pode ser ainda mais crítica do que as outras, uma vez que influencia os níveis de interdependência percebida.

O catalisador não tem apenas a tarefa de encontrar oportunidades, mas também de propor uma visão de como aproveitá-las. Como Morse (2010, p. 243) afirmou: “Para que a integração [...[ seja possível, alguém precisa imaginar o processo de união para criar algo novo”. A literatura oferece exemplos da influência positiva do catalisador (Agbodzakey, 2021) e dos efeitos de sua ausência (Rubin, 2019).

As tradições administrativas, por outro lado, são “culturas, valores e práticas moldados historicamente” (Van der Wal et al., 2021b, p. 297) que são dependentes do caminho percorrido e ajudam a explicar as diferenças regionais e sub-regionais no uso de práticas administrativas. Elas implicam, para um Estado em particular, “valores, estruturas e relações com outras instituições” (Peters, 2008, p. 118). Espera-se que as tradições administrativas criem contextos mais adequados para certos tipos de tomada de decisão do que outros, incluindo a governança colaborativa. Por exemplo, a tradição administrativa escandinava deve favorecer a tomada de decisão colaborativa (Christensen et al., 2016), enquanto a tradição napoleônica do sul da Europa coloca o Estado em uma posição superior à sociedade civil.

Entre as nove “famílias” de tradições administrativas identificadas por Painter e Peters (2010), a latino-americana é considerada uma variante da napoleônica. A sociedade civil tem pouca autonomia nessa tradição, assim como na napoleônica, em que o Estado deve defendê-la porque é “a encarnação do interesse geral” (Chevallier, 1996, p. 67). Nessa tradição, a lei é uma ferramenta do Estado, não um objetivo para ele, e a busca por previsibilidade e uniformidade é onipresente, mas superficial. Pecaut e González (1997) observam que, embora poucos países cultivem a lei tanto quanto a Colômbia, sua aplicação é repleta de exceções.

A influência napoleônica nas tradições administrativas da América Latina, com seu legado de baixa autonomia para a sociedade civil e um status mais elevado para o Estado, poderia reduzir as possibilidades de adaptação colaborativa às mudanças climáticas devido à baixa percepção de interdependência por parte dos atores estatais, sejam eles nacionais ou locais. Também poderíamos esperar baixos níveis de liderança facilitadora por parte desses governos nos esforços de adaptação climática, pelas mesmas razões (Douglas et al., 2020; Valdivieso-Cervera, 2023).

Ainda assim, a influência da difusão de políticas e da cooperação internacional na região torna muito provável que processos colaborativos de adaptação sejam iniciados, defendidos por essas organizações internacionais. É provável que esteja presente o fenômeno da “tradição de modelagem” observado na cooperação internacional, em que os doadores apoiam iniciativas concebidas de forma a refletir suas próprias tradições administrativas (Vink & Schouten, 2018). O mau alinhamento das intervenções resultantes com as instituições existentes e as tradições administrativas (locais) também pode levar a altos graus de resistência à mudança nas práticas existentes.

Entre as escassas pesquisas anteriores sobre o assunto em níveis subnacionais, alguns casos que investigam os estágios iniciais da colaboração sugerem que a governança colaborativa bem-sucedida é possível nos contextos latino-americanos, apesar das tradições administrativas adversas e das possibilidades de que elas entrem em conflito com as “tradições de blueprinting” para a cooperação internacional (Checco & Caldas, 2019; Curan, 2022; Frey & Calderón-Ramírez, 2019). Outras pesquisas mostraram que as tradições administrativas não determinam totalmente todas as práticas de governança dentro delas (Jugl, 2023; Van der Wal et al., 2021a). Ao estudar a relação entre tradições administrativas e condições que possibilitam a governança colaborativa, esta pesquisa deve nos ajudar a entender como.

3. MÉTODOS

Um único estudo de caso holístico (Yin, 2009), o Plano 4C na cidade de Cartagena, é usado para analisar a presença de duas condições de governança colaborativa bem-sucedida (interdependência percebida e liderança facilitadora) em um esforço de adaptação climática, bem como a influência que a tradição administrativa da Colômbia pode ter tido sobre a presença dessas condições.

O caso de Cartagena foi selecionado por ser o primeiro esforço de adaptação em grande escala em uma cidade colombiana. Quase todas as iniciativas da cidade no período em que foi aprovado e começou a ser implementado eram orientadas para a mitigação - por exemplo, transporte verde. Também havia razões para a amostragem por conveniência (Miles et al., 2013), como o acesso a fontes e documentos em uma cidade bastante grande dentro do país.

Os dados foram coletados de três fontes diferentes: entrevistas com informantes-chave diretamente envolvidos no esforço de adaptação; um questionário enviado a eles; e a revisão de documentos, incluindo o documento do Plano 4C (2014), seu predecessor, Diretrizes para adaptação às mudanças climáticas em Cartagena de Índias (2012), a avaliação de médio prazo do Plano (2019), muitos relatórios de projetos específicos, apresentações e uma ata da reunião da comissão de adaptação às mudanças climáticas da cidade. Seis assistentes de pesquisa de graduação e um assistente de pesquisa de pós-graduação ajudaram a reunir esses documentos e a realizar algumas das entrevistas, bem como a implementar o questionário, durante o período de 2020-2022 (veja a lista de entrevistas na tabela 1 no final desta seção).

O processamento dos dados incluiu transcrições das entrevistas, também auxiliadas por assistentes de pesquisa, e a operacionalização das condições que levaram a um livro de códigos empregado pelo pesquisador principal e pelos assistentes de pesquisa para codificar os dados — as codificações dos assistentes foram discutidas com o pesquisador principal. A presença das condições foi dicotomizada em níveis altos/baixos, dada a dificuldade de afirmar que condições desse tipo podem estar completamente ausentes ou totalmente presentes.

A análise dos dados ocorreu em duas etapas: em primeiro lugar, a análise das condições de interdependência percebida e de liderança facilitadora para cada fase do processo colaborativo, utilizando codificação dedutiva e descritiva (Miles et al., 2013) e seguindo um livro de códigos com especificações para a observação de níveis altos ou baixos de interdependência percebida e liderança facilitadora, tanto em entrevistas quanto em documentos. Outras condições foram codificadas, mas não analisadas para este projeto específico. Em segundo lugar, a análise da influência da tradição administrativa da Colômbia, observando a coerência entre as ações refletidas nas manifestações codificadas de liderança facilitadora e de interdependência percebida e aquelas esperadas dos atores dentro da variante latino-americana da tradição napoleônica, conforme descrito na seção teórica anterior.

Tabela 1
Lista de entrevistas

Subcaso	Organização	Função no Plano 4C	Código da entrevista
Esforço em toda a cidade	INVEMAR	Chefe de Mudanças Globais e Política Marinha	Geral 1, 03/09/2020
Esforço em toda a cidade	WWF	Coordenador de Mudanças Climáticas/Coordenador de Política Urbana	Geral 2, 03/09/2020
Esforço em toda a cidade	GIZ	Consultor/Capacitação	Geral 3, 21/09/2020
Esforço em toda a cidade	WWF	Especialista em Conservação e Governança	Geral 4, 06/10/2020
Esforço em toda a cidade	DNP	Coordenador do Programa Nacional de Adaptação	Geral 5, 14/10/2020
Esforço em toda a cidade	Distrito de Cartagena	Ex-secretário de Planejamento 1	Geral 6, 15/10/2020
Esforço em toda a cidade	Distrito de Cartagena	Ex-secretário de Planejamento 1	Geral 6, 16/12/2020
Esforço em toda a cidade	BDS	Gerente	Geral 7, 07/01/2021
Esforço em toda a cidade	CDKN	Ex-gerente nacional	Geral 8, 08/01/2021
Esforço em toda a cidade	Distrito de Cartagena	Ex-coordenador do Plano 4C1	Geral 9, 09/01/2021
Esforço em toda a cidade	Distrito de Cartagena	Ex-coordenador do Plano 4C	Geral 10, 21/01/2021
Esforço em toda a cidade	Universidade Tecnológica de Bolívar	Decano	Geral 11, 29/01/2021
Esforço em toda a cidade	Centro de Pensamiento de Bolívar	Ex-diretor	Geral 12, 03/02/2021
Esforço em toda a cidade	Sociedade Portuária de Cartagena	Chefe de Gestão Ambiental	Geral 13, 04/02/2021
Esforço em toda a cidade	Distrito de Cartagena	Ex-coordenador do Plano 4C3	Geral 14, 03/03/2021
Esforço em toda a cidade	Câmara de Comércio de Cartagena	Ex-diretor	Geral 15, 25/02/2021
Esforço em toda a cidade	Conselho Comunitário da zona de Ciénaga de la Virgen	Presidente	Geral 16, 16/03/2021
Esforço em toda a cidade	Fundação Canal del Dique	Representante	Geral 17, 25/05/2022
Esforço em toda a cidade	Distrito de Cartagena	Ex-secretário de Planejamento	Geral 18, 12/03/2024
Esforço em toda a cidade	Universidade de Cartagena	Professor/pesquisador	Geral 19, /05/10/2020
Esforço em toda a cidade	Fundação Planeta Azul	Diretor geral	Geral 20, 14/10/2020
Esforço municipal	INVEMAR	Chefe de Mudanças Globais e Política Marinha	Geral 21, 31/10/2023

• Fonte: Arquivos de entrevistas do autor.

4. A EVOLUÇÃO DA GOVERNANÇA COLABORATIVA NO PLANO 4C DE CARTAGENA

A resposta de Cartagena aos riscos climáticos, o Plano 4C, foi uma proposta para uma Cartagena “Competitiva e Compatível com o Clima” - daí os 4 Cs - que abordaria os desafios específicos impostos pelas mudanças climáticas aos portos, à indústria e ao turismo da cidade, mas também a suas comunidades mais pobres. Vários sistemas preocupantes em relação à adaptação - sistemas costeiros, infraestrutura crítica, saúde humana e meios de subsistência (IPCC, 2022) - estavam em risco.

A natureza colaborativa da tomada de decisões no plano foi ilustrada primeiro pelo grupo de organizações que o apresentou conjuntamente - o governo municipal, o Ministério do Meio Ambiente, o Instituto de Pesquisas Marinhas e Costeiras do governo nacional, uma ONG internacional e a Câmara de Comércio da cidade - e, depois, pelo funcionamento da Comissão Interinstitucional sobre Mudanças Climáticas, com representantes do governo municipal, das empresas e da sociedade civil.

A elaboração da agenda do Plano 4C foi iniciada a pedido da sociedade civil e com uma forte coordenação entre o governo nacional e as autoridades municipais, ambos eventos bastante incomuns na tradição administrativa da Colômbia. A sociedade civil estava preocupada com os impactos potenciais das mudanças climáticas sobre a atividade portuária da cidade e sobre seu turismo, devido ao aumento do nível do mar e às inundações relacionadas a eventos climáticos extremos. O Plano 4C foi o primeiro desse tipo no país, antes da adoção de uma política nacional de adaptação, uma situação semelhante à de São Paulo, no Brasil (Checco & Caldas, 2019).

Em dezembro de 2008, o diretor do principal jornal da cidade, El Universal, e a equipe da prefeita da cidade, Judith Pinedo, iniciaram contatos que levaram a uma grande reunião com vários atores da sociedade civil da cidade, na qual uma série de riscos importantes foram considerados e algumas estratégias possíveis para enfrentá-los foram discutidas (Geral 18, 03/12/2024).

Após essa reunião nas instalações do jornal, vários dos atores participantes começaram a deliberar sobre como enfrentar os desafios climáticos. Um evento focalizador (Baumgartner & Jones, 1993), no entanto, acelerou a colaboração entre três deles: o Distrito, o INVEMAR do governo nacional e a ONG britânica Climate and Development Knowledge Network (CDKN). O evento focal foi o episódio das chuvas extremas que afetaram a Colômbia entre dezembro de 2010 e janeiro de 2011, causando inundações que afetaram mais de 2 milhões de pessoas (Comisión Económica para América Latina y el Caribe [CEPAL[, 2013). Ao visitar Cartagena após as inundações, o presidente Juan Manuel Santos comprometeu-se a cooperar plenamente com o governo nacional para ajudar Cartagena a evitar eventos semelhantes no futuro. As primeiras contribuições diretas para esse fim viriam do Instituto de Pesquisas Marinhas e Costeiras (INVEMAR, sigla em espanhol). Assim como nos casos de Recife e São Paulo no Brasil (Checco & Caldas, 2019; Curan, 2022), a cooperação internacional, representada neste caso pela CDKN britânica, foi importante desde o início.

Após esse período de preparativos, a formulação do Plano começou formalmente em 2012, com alta participação de diversos atores estatais, e foi adotado dois anos depois com grande comemoração. Seu progresso, no entanto, começou a estagnar rapidamente, em um processo de três fases.

4.1 Formulação (2012-2014)

Jones (1984, p. 77) define a formulação de políticas como “simplesmente a proposta de meios para resolver a percepção de alguém sobre as necessidades que existem na sociedade”. Howlett (2010) alerta para a probabilidade de esse ser um processo controverso, com vários atores pressionando para promover suas próprias prioridades e propostas.

Além de ser altamente participativa, a formulação do Plano 4C foi incontroversa. O primeiro documento produzido no caminho para o plano foi o Guia de Adaptação às Mudanças Climáticas para Cartagena das Índias, cujo autor principal foi o Instituto de Pesquisas Marinhas e Costeiras (INVEMAR), mas os papéis do Ministério do Meio Ambiente, ao qual o INVEMAR se reporta, da Secretaria de Planejamento da cidade e da CDKN também foram importantes. No entanto, foi o diretor do INVEMAR que assinou a apresentação das diretrizes.

As diretrizes foram o resultado de workshops, entrevistas, grupos focais e outras atividades envolvendo 63 organizações, principalmente do governo e, entre elas, do nível municipal e regional, mas também da sociedade civil, das empresas e da academia. No entanto, apenas três dessas organizações representavam as comunidades. O documento identificou riscos - principalmente para o turismo, portos e comércio, para a refinaria de petróleo da cidade e, sim, para a população da cidade -, incluindo temperaturas mais altas e níveis do mar mais elevados, mas também períodos de chuvas extremas, dez vezes mais frequentes, que teriam um impacto na saúde, além de danificar a infraestrutura. Os mais afetados, alertaram as diretrizes, seriam os bairros de baixa renda ao redor de Ciénaga de la Virgen. As principais ações identificadas foram a inclusão de prioridades de adaptação nos instrumentos de planejamento da cidade, a proteção das praias, as mudanças na expansão de edifícios/habitações, a criação de zonas verdes de “amortecimento” para a adaptação a inundações e a criação de novos bairros adaptados (Instituto de Investigaciones Marinas y Costeras [INVEMAR[ et al., 2013).

No entanto, a publicação das diretrizes apenas deu início ao trabalho no plano, que continuou por dois anos, até julho de 2014. A apresentação do plano foi assinada pelo prefeito da cidade, e todos os principais atores institucionais (CDKN, INVEMAR e o Ministério) também estiveram presentes, mas a Câmara de Comércio da cidade teve um maior destaque. Desde o início de 2013, a participação de outros parceiros tornou-se mais formal e regular com a criação da Comissão Interinstitucional sobre Mudanças Climáticas da cidade, mas sua diversidade diminuiu. A comissão tinha 24 membros, dos quais apenas um representava as comunidades: a federação dos conselhos comunitários da cidade. A Sociedade de Engenheiros e Arquitetos da cidade também fazia parte da comissão, juntamente com representantes dos portos, da Câmara Municipal, de agências ambientais, fundações, instituições acadêmicas e três representantes do setor de turismo.

O plano foi organizado em torno de cinco estratégias: portos e indústrias compatíveis com o clima (incluindo proteção costeira e proteção de manguezais gerenciadas pelas indústrias), turismo comprometido com o clima (incluindo estudos para proteção costeira em zonas turísticas gerenciadas pela cidade), patrimônio histórico protegido (incluindo obras de prevenção de inundações e manutenção de edifícios antigos pagos pela cidade), bairros adaptados (um bairro adaptado na área urbana, um na área rural, ambos gerenciados pela cidade) e adaptação baseada em ecossistemas (incluindo recuperação de praias, delimitação da Ciénaga de la Virgen e plantação de manguezais liderada pela cidade, INVEMAR e outras organizações do governo nacional). A expectativa era que a maior parte dos recursos viesse de atores não locais: de um custo estimado em cerca de US$ 78 milhões em julho de 2014, esperava-se que a cidade contribuísse com apenas 20%, o governo regional com 3% e o setor privado local com 10%. A maior parte dos recursos viria do governo nacional (34%), empréstimos (16%) e cooperação internacional (7,8%) (Alcaldía Mayor de Cartagena de Indias et al., 2014).

Os resultados da fase de formulação foram satisfatórios: o texto completo do Plano 4C, incluindo uma lista de estratégias e perfis de projetos, foi concluído sem qualquer relato de oposição por parte dos principais atores. O progresso até a decisão — a adoção em julho de 2014 — foi tranquilo.

Nesta fase, a governança colaborativa ocorreu principalmente entre quatro parceiros principais: a Secretaria de Planejamento do Distrito de Cartagena, a ONG britânica CDKN, o INVEMAR do governo nacional e, após a aprovação das Diretrizes, a Câmara de Comércio da cidade. Eles receberam contribuições das outras 60 organizações consultadas para as Diretrizes e dos outros 20 membros da Comissão Interinstitucional sobre Mudanças Climáticas da cidade, mas foram os únicos a decidir em conjunto quais riscos destacar, quais estratégias priorizar e quais projetos apresentar primeiro.

A interdependência percebida foi alta, tanto por parte dos atores estatais quanto dos não estatais em relação aos outros nesta fase. Em sua apresentação das diretrizes, o diretor-geral do INVEMAR, órgão de nível nacional, enfatizou o “trabalho coletivo das instituições locais, juntamente com o setor privado e a sociedade civil” (INVEMAR et al., 2013, p. 23). Entrevistas e outros documentos apontam na mesma direção (Geral 15, 25/02/2021).

“Das cidades da costa, foi Cartagena que fez o seu dever de casa. Qual foi a nossa estratégia como equipe? Sempre trabalhar de forma muito inclusiva com a comunidade e com o setor privado. Eles são muito importantes” (Geral 14, 03/03/2021).

A liderança facilitadora também foi alta, como atesta o número muito elevado de workshops, entrevistas e outras atividades realizadas para reunir contribuições de diferentes atores sociais, conforme lembrado no início desta seção. O governo municipal, por meio de sua Secretaria de Planejamento, uniu forças com a Câmara de Comércio e com a CDKN para convocar os setores empresariais e a sociedade civil. O diretor do INVEMAR, mais uma vez, destacou o protagonismo do governo municipal e da Câmara de Comércio nas diretrizes, enquanto o prefeito de Cartagena de Índias reconheceu as contribuições do Ministério do Meio Ambiente, do INVEMAR, da Câmara de Comércio e da CDKN em seu prefácio ao plano (Alcaldía Mayor de Cartagena de Indias et al., 2014). A função de catalisador ficou a cargo dos quatro, e não apenas de um deles (Geral 6, 15/10/2020, Geral 21, 31/10/2023).

4.2 Implementação inicial (2014-2016)

Lester e Goggin (1998) definem a implementação de políticas como a execução oportuna e satisfatória de tarefas relacionadas ao objetivo da lei — ou da decisão política. Após a decisão sobre o Plano 4C ter sido adotada e divulgada com sua apresentação em julho de 2014, o que restava era “colocar a decisão em prática” (Howlett, 2010, p. 185).

Foi na segunda fase, a implementação inicial, que o progresso começou a desacelerar no Plano 4C. Alguns dos vários projetos específicos que deveriam ter sido iniciados foram efetivamente iniciados, entre eles o plantio de manguezais em algumas áreas ao redor de zonas úmidas, liderado pela agência de cooperação alemã GIZ e pela Fundação Grupo Social, e algumas medidas de fortalecimento das capacidades de adaptação em comunidades e indústrias, sempre em pequena escala. Outras iniciativas, como a delimitação de zonas úmidas, a proteção costeira para a zona industrial e a manutenção de edifícios históricos em risco devido às mudanças climáticas, não foram iniciadas ou tiveram um ritmo muito lento. “Quando voltei a Cartagena, o processo era como [...[ as pessoas falavam sobre o Plano 4C, muita pompa, mas a sensação era de que nada havia sido feito” (Geral 15, 25/02/2021). Os recursos esperados do governo nacional e da cooperação internacional não foram garantidos no ritmo esperado.

Nesta fase, os principais parceiros foram a Secretaria de Planejamento do Distrito, a CDKN e a parceria público-privada da cidade Invest in Cartagena, esta última principalmente por hospedar um coordenador do Plano pago pela CDKN. O envolvimento do Ministério do Meio Ambiente do país por meio do INVEMAR diminuiu. No entanto, outras organizações que interagiam com eles - da indústria, das comunidades e da própria Câmara de Comércio -, foram participantes relevantes.

Prevalece a percepção de alta interdependência nesta fase, mas observa-se algum declínio em comparação com o período anterior. A redução da participação do Ministério e do INVEMAR foi notada por outros parceiros. Como afirmou o representante do CDKN, “A métrica para o governo nacional parece ser apenas a adoção dos planos. Uma vez adotados, eles (o Ministério) perdem o interesse” (Geral 8, 08/01/2021).

A liderança facilitadora também mudou, com a função agora principalmente nas mãos da Invest in Cartagena, que deveria facilitar uma maior participação das empresas na implementação do plano. No entanto, os resultados reais não foram os pretendidos: o envolvimento da Invest in Cartagena limitou-se em grande parte ao coordenador do Plano, pago pela CDKN, e os investimentos esperados do setor privado não ocorreram. Além disso, apesar do envolvimento da Invest in Cartagena ter sido principalmente uma iniciativa da Secretaria de Planejamento, há relatos de “ciúmes” por parte do distrito tanto em relação à organização quanto a um comitê acadêmico criado por um grupo de estudiosos para conscientizar sobre os riscos das mudanças climáticas e a importância do plano. “Eles agiram com desconfiança, mas nós estávamos apenas complementando seus esforços” (Geral 6, 15/10/2020).

4.3 Implementação tardia (2017-2020)

Na última etapa - implementação tardia, entre 2017 e 2020 - a falta de progresso em algumas áreas-chave tornou-se mais evidente. A lista de iniciativas que não foram executadas ou tiveram um andamento muito lento na fase anterior aumentou, incluindo agora projetos de regeneração de praias, arborização e desenvolvimento de uma ferramenta de tomada de decisão para o turismo resiliente.

O projeto piloto para a adaptação do bairro permaneceu quase completamente abandonado. A avaliação do Plano realizada em 2019 não mostrou nenhum progresso em suas tarefas (Sostenible, 2019) e, apesar dos esforços para apresentá-lo novamente para o financiamento nacional em 2018, ele não foi incluído nas prioridades do distrito quando uma nova administração relançou os esforços de adaptação em 2020. Essa situação não havia mudado até o final de 2024.

O Plano 4C permaneceu praticamente inativo muito tempo após o término do nosso período de análise, no final de 2024, embora tenha continuado a ser incluído nos planos de desenvolvimento local da cidade que orientam a administração de cada prefeito. Em agosto de 2024, uma nova administração distrital convocou representantes da sociedade civil para discutir a reativação da Comissão Interinstitucional para as Mudanças Climáticas. Desta vez, em vez de discutir a adaptação de grandes setores empresariais ou bairros, as áreas analisadas incluíram educação ambiental, sensibilização dos cidadãos e os efeitos do clima na saúde, talvez sugerindo um esforço mais modesto (Alcaldía Mayor de Cartagena de Indias, 2024).

A interdependência percebida é relatada como alta por atores não estatais no período 2017-2020, mas baixa por parte do distrito em relação a eles, talvez como resultado de uma fase de turbulência política que viu diferentes administrações de curta duração no comando da cidade por apenas alguns meses. A escassa interdependência percebida pela cidade é uma má notícia em Cartagena, uma cidade onde, de acordo com um entrevistado acadêmico, “o eixo articulador da cidade é a administração do distrito” (Geral 11, 29/01/2021). É claro para os principais atores que, pelo menos para alguns no governo municipal, a expectativa de recursos do governo nacional ou da cooperação internacional foi um fator determinante para a percepção de interdependência, e a força desse fator diminuiu após 2016. “O Plano 4C estava em andamento até 2015-2016, então deixamos de ser convidados [...[ o que aconteceu? [...[ O orçamento não foi alocado para ele, então o plano estagnou” (Geral 21, 31/10/2023).

A liderança facilitadora foi praticamente inexistente no período 2017-2020, uma vez que nem o distrito, envolvido em uma crise institucional, nem o governo nacional ou a Câmara de Comércio assumiram os papéis de convocação e catalisação, essenciais para a existência da governança colaborativa. “A Comissão não se reuniu muito durante as últimas administrações. Para ser sincero, acho que apenas uma vez nesta administração”, compartilhou um dos inspiradores do órgão (Geral 6, 16/12/2020).

Em 2019, a pedido do distrito, a CDKN financiou um relatório de progresso do plano (Sostenible, 2019), que revelou os poucos avanços alcançados.

4.4 A influência da tradição administrativa em cada fase do processo colaborativo

As ações do governo nacional e do distrito de Cartagena estiveram mais alinhadas com a variante latino-americana da tradição napoleônica durante a implementação do Plano 4C do que durante sua formulação. Enquanto a formulação contou com intensa participação dos governos nacional e local, a fase de implementação viu um recuo, particularmente no final da implementação, conforme descrito na seção anterior. Se a formulação contou com a convocação de outros atores tanto pelo governo local quanto pelo nacional, a implementação viu o recuo desses atores. Isso coincide com observações de uma menor percepção de interdependência e uma liderança menos facilitadora.

Os argumentos apresentados na seção anterior sobre a preocupação das autoridades nacionais apenas com a adoção de planos, em vez de sua implementação, ganham relevância neste contexto. O Estado, em nível nacional, passou de um dos principais líderes da formulação do Plano 4C, em grande parte, a um observador durante sua implementação. Os projetos de infraestrutura para adaptação dos bairros, por exemplo, tiveram que competir por fundos nacionais com muitas outras prioridades (Geral 10, 21/01/2021; Geral 18, 12/03/2024). Isso é consistente com o papel tradicional de “árbitros” e legisladores dos governos nacionais na tradição napoleônica-latino-americana.

Sendo um fenômeno de longo prazo, a variante latino-americana da tradição administrativa napoleônica esteve presente tanto durante a formulação quanto durante a implementação, e não impediu a governança colaborativa na primeira (ver também Checco & Caldas, 2019). O fato de permitirem tanto a presença quanto a ausência de governança colaborativa sugere que as tradições administrativas são estruturas flexíveis, e não camisas de força (em consonância com Van der Wal et al., 2021a).

Ao estudar a resposta inicial à COVID, Jugl (2023) descobriu que as administrações públicas centradas no Estado podem agir rapidamente se considerarem que há urgência. Essa urgência pode ser encontrada na preocupação com os riscos para Cartagena identificados pelo INVEMAR — um instituto do governo nacional — no final dos anos 2000, bem como na reação do governo nacional à “Ola Invernal” de 2010-2011, que incluiu a criação de um fundo nacional para adaptação climática. Em nível local, esse senso de urgência era ainda maior, como mostra a descrição das origens do plano. As percepções iniciais de interdependência, levando a altos níveis de liderança facilitadora, são consistentes com esse estado de urgência, bem como com as expectativas de fundos provenientes tanto do governo nacional quanto da cooperação internacional.

No nível local, a tradição administrativa da Colômbia nos ajuda a entender por que não só houve uma redução na ação proativa do distrito, mas também relatos de “ciúmes” do distrito em relação a outros atores que promoviam a implementação do plano que relatamos acima.

Um conceito útil para compreender como os líderes estatais se relacionam com a governança colaborativa é o de metagovernança (Sørensen, 2006; para exemplos de seu uso na América Latina, ver Martin, 2022). Blackman et al. (2012) afirmam que, para ter sucesso, as colaborações requerem líderes metagovernadores que contribuam com visão, conectividade e administração, atributos muito semelhantes aos dos líderes facilitadores, de acordo com Ansell e Gash (2012).

Com base na definição de Jessop de metagovernança como “[...[ a organização da auto-organização” (Sørensen, 2006, p. 101), Eva Sørensen identifica quatro tipos possíveis de metagovernança: enquadramento não intervencionista da autogovernança; narrativa não intervencionista; apoio, facilitação e participação intervencionistas.

Os papéis do governo nacional e do governo distrital na formulação do Plano 4C se encaixam facilmente na tipologia de Sørensen como participação ativa do distrito, liderando efetivamente a colaboração, e uma combinação de apoio e participação de diferentes organizações do governo nacional. Na fase de implementação, no entanto, embora o distrito continuasse a participar, ele renunciou a sua liderança, especialmente na fase final da implementação após 2016. O governo nacional passou a adotar um modo mais “estruturante” na tipologia, como demonstrado em sua determinação em fazer com que o Plano 4C concorresse por fundos.

A própria Sørensen mostra como os modos de metagovernança podem mudar — em seu exemplo sobre a reforma do setor público na Dinamarca — e como alguns deles são mais receptivos a certas tradições administrativas do que outros — destacando que as reformas orientadas para o mercado foram “[...[ fundidas com uma tradição participativa dinamarquesa específica que sustenta a necessidade de envolver atores da sociedade civil” (Sørensen, 2006, p. 106). O caso dinamarquês mostra que a mesma tradição administrativa pode acomodar diferentes formas de metagovernança, mas também que algumas dessas formas são mais naturais para ela. O mesmo parece ser verdadeiro para o caso do Plano 4C: a governança colaborativa — ou a forma de metagovernança de participação prática dos atores estatais — foi possível dentro da variante da tradição napoleônica do país durante a formulação, mas uma combinação de objetivos alcançados em termos de planejamento e expectativas não realizadas, especialmente de novos recursos e “pequenas vitórias” (Chrislip & Larson, 1994; Vangen & Huxham, 2003) ajuda a entender por que, após a formulação, a tradição administrativa de estabelecimento de regras ou enquadramento não intervencionista, em vez de apoio ou participação, recuperou importância e o interesse em colaborar diminuiu tanto do governo nacional quanto do local, levando ao abandono de sua meta-liderança.

5. DISCUSSÃO

O artigo busca respostas para duas questões de pesquisa: uma sobre como as condições nos modelos de governança colaborativa — interdependência percebida e liderança facilitadora — influenciam os resultados dos planos colaborativos para a adaptação climática em nível local, e outra sobre como essas duas condições são influenciadas pelas tradições administrativas.

Para a primeira questão de pesquisa, nossas descobertas sugerem influências dos níveis de interdependência percebida e liderança facilitadora sobre a intensidade do trabalho colaborativo e o progresso alcançado em diferentes fases do Plano 4C, levando, em um momento do processo — formulação —, a uma alta intensidade do trabalho colaborativo e a um progresso significativo e, posteriormente, durante a implementação, a escassa atividade e estagnação. Essas descobertas estão em consonância com a literatura sobre ciclos de vida da governança colaborativa. Pode-se esperar que os atores estatais, tanto em nível nacional quanto local, sejam ativos na convocação de outros para a tomada de decisões inclusivas, desde que sua interdependência percebida seja alta, e esses níveis de interdependência percebida provavelmente variem durante as diferentes fases do processo colaborativo (Imperial et al., 2016; Ulibarri et al., 2020).

Para a segunda questão de pesquisa, nossas conclusões sugerem que a tradição administrativa não colaborativa da Colômbia poderia acomodar altos níveis de governança colaborativa — o modo de participação prática da metagovernança por atores estatais —, durante as fases iniciais do Plano 4C, quando a interdependência percebida pelos atores estatais era alta graças à alta urgência e à expectativa de recursos. Ela recuou para seu modo padrão de enquadramento não intervencionista e, na melhor das hipóteses, apoio em nível local (Sørensen, 2006) progressivamente durante o início e o final da implementação, quando a urgência diminuiu e pequenas vitórias não se materializaram. Em outras palavras, a conhecida tradição legalista e centralista da Colômbia não foi um impedimento para a governança colaborativa durante a fase de formulação do Plano 4C, e a colaboração nunca foi abertamente contestada pelos atores estatais. A governança colaborativa simplesmente não foi aplicada durante a implementação, quando a urgência da ação pareceu diminuir para o governo nacional após a conclusão do documento e os recursos que o governo municipal esperava para sua adaptação demoraram a chegar. Quando esses incentivos faltaram, o retorno à administração pública tradicional, não colaborativa, e às abordagens tradicionais de resolução de problemas públicos foi rápido.

Essas conclusões estão em consonância com as observações de Jugl (2023) e Van der Wal et al. (2021a) sobre a flexibilidade das tradições administrativas, mas também as ampliam. Elas sugerem uma influência forte, mas flexível, das tradições administrativas sobre a adaptação climática. Atuando como estruturas flexíveis, as tradições administrativas podem acomodar o comportamento dos atores mais familiar a outras tradições — no nosso caso, a governança colaborativa — quando os incentivos são suficientemente elevados, facilitando políticas como a adaptação colaborativa às mudanças climáticas, como aconteceu na primeira fase do Plano 4C. Manter esse caminho ao longo do tempo, no entanto, requer a manutenção de altos níveis de interdependência percebida — especialmente por meio de resultados intermediários positivos/pequenas vitórias — entre os atores estatais, tanto locais quanto nacionais, que poderiam então demonstrar uma liderança facilitadora. Se isso não acontecer, os atores estatais voltarão a se comportar de acordo com a lógica de sua tradição administrativa — para a América Latina, uma lógica de distância do Estado, geração de regras e pouca ênfase na implementação de políticas. No caso do Plano 4C, a mudança foi notória apenas um ano após a aprovação do Plano.

6. CONCLUSÃO

Esta pesquisa contribui para a literatura sobre tradições administrativas, expandindo as descobertas anteriores de Jugl (2023) e Van der Wal et al. (2021a) e sugerindo que, além das tradições administrativas não serem determinísticas e serem capazes de acomodar práticas desconhecidas, o comportamento apoiado pela tradição pode retornar rapidamente quando faltam incentivos que reforcem as novas abordagens.

Nossas descobertas também contribuem para a literatura sobre adaptação colaborativa às mudanças climáticas, confirmando o papel crucial da liderança facilitadora dos atores estatais (Ansell & Gash, 2012; ‘t Hart, 2014; Torfing et al., 2020). Mesmo em tradições administrativas propensas à colaboração, os atores não estatais esperam que o Estado esteja no comando (Mees, 2017). Na Colômbia, dentro da variante latino-americana da tradição napoleônica, a cooperação internacional pode fomentar o processo colaborativo (Curan, 2022; Solorio, 2024), mas não pode fazê-lo avançar por si só. A metagovernança prática por meta-líderes capazes poderia ser uma solução, mas é uma estratégia nas mãos dos mesmos atores estatais que, em um contexto napoleônico, têm o modo não intervencionista de enquadrar e regulamentar como sua abordagem padrão para os problemas.

As conclusões para os formuladores de políticas locais que trabalham com políticas climáticas na América Latina (ver também as contribuições de Solorio, 2024 e Figueira et al., 2026) incluem a conscientização sobre a influência das tradições administrativas e uma sugestão para elaborar planos locais de adaptação climática geralmente voltados para transformações de décadas, por meio de fases mais curtas nas quais resultados intermediários são observáveis. Idealmente, pelo menos algumas metas devem ser alcançáveis com recursos locais, pois isso provavelmente reforçaria o processo colaborativo de adaptação. Além disso, para que a promessa de colaboração se transforme em realidade e aumente as capacidades de ação climática, pode ser necessária uma liderança facilitadora dessas colaborações por parte do Estado, e a pressão da sociedade civil ajuda a alcançar essa liderança.

AGRADECIMENTOS

O autor deseja agradecer aos assistentes de pesquisa estudantes Andrés Ladino, David Báez, Lina Córdoba, Laura Sotelo, María Daniela García, Nataly Rodríguez, Paula Álvarez e Valentina Vásquez por suas diferentes contribuições durante o período de 2020-2022. Além disso, o autor agradece aos três revisores anônimos cujas observações ajudaram a identificar lacunas e melhorar a qualidade do artigo.

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• USO DE INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
  A ferramenta de tradução com suporte de IA DeepL foi usada para a tradução inicial do manuscrito para o português. Essa versão foi posteriormente revisada por um profissional humano para revisão estilística.
• NOTA
  Todos os estudantes assistentes de pesquisa mencionados abaixo em “Agradecimentos” participaram de pelo menos uma entrevista durante as etapas iniciais da pesquisa (2020-2021). Andrés Ladino, Laura Sotelo, María Daniela García, Nataly Rodríguez e Paula Álvarez realizaram a codificação inicial de algumas das entrevistas. Paula Álvarez auxiliou na supervisão do progresso em 2021-2022.
• FINANCIAMENTO
  O autor deseja agradecer à Universidade Externado da Colômbia pelo financiamento recebido para este projeto.
• 18
  [Versão traduzida[
• Pareceristas:
  Rodrigo Gameiro Guimarães, Universidade Federal de Alagoas, Maceió, AL, Brasil
• Pareceristas:
  Patrícia Aparecida Ferreira, Universidade Federal de Lavras, Lavras, MG, Brasil
• Pareceristas:
  Ana Luísa Vieira de Azevedo, Centro Universitário Carioca, Rio de Janeiro, RJ, Brasil
• Relatório de revisão por pares:
  O relatório de revisão por pares está disponível em https://periodicos.fgv.br/rap/article/view/97853/90852

Editado por

• Editora-chefe:
  Alketa Peci, Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, RJ, Brasil

• Editores convidados:
  Osmany Porto de Oliveira, Universidade Federal de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil

• Editores convidados:
  Antoine Maillet, Universidad de Chile, Santiago, Chile

Disponibilidade de dados

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Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  15 Jun 2026
• Data do Fascículo
  2026

Histórico

• Recebido
  11 Dez 2024
• Aceito
  11 Fev 2026