Abriendo la Caja Negra del Proceso de Transformación Digital - Evidencia desde ColombiaRESUMEN
Objetivo: este artículo explica cómo ocurre el proceso de la transformación digital (TD) que se constituye en un cambio fundamental en las organizaciones.
Enfoque teórico: para ello, se realizó una investigación cualitativa a partir de entrevistas a profundidad a 10 líderes de la TD en empresas de Colombia y dos consultores especializados en el tema.
Método: para el análisis de los resultados se utilizó la metodología propuesta por Gioia.
Resultados: los hallazgos muestran que la TD es un proceso continuo, complejo y emergente, que trasciende lo tecnológico, es multidimensional e involucra a toda la organización.
Conclusiones: Este trabajo contribuye a desentrañar la naturaleza de la TD al abrir la caja negra y proponer un esquema dinámico e iterativo de tres momentos clave: iniciación, implementación y capitalización, que a su vez está permeado por múltiples aspectos emergentes. Adicionalmente, se realiza un aporte a la literatura dominante que presenta la TD como un tema tecnológico, de digitalización de procesos y como un fenómeno fijo, homogéneo y estable. Se concluye que la TD es un proceso que corresponde con un cambio organizacional y estratégico.
Palabras-clave:
Transformación digital; Digitalización; Cambio organizacional; Tecnología digital; Cambio cultural
ABSTRACT
Objective: this article explains how the process of digital transformation (DT) occurs, which constitutes a fundamental change in organizations.
Theoretical approach: to this end, qualitative research was carried out based on in-depth interviews with 10 DT leaders from companies in Colombia and two consultants specialized in the subject.
Method: the methodology proposed by Gioia was used to analyze the results.
Results: the findings show that DT is a continuous, complex, and emerging process that transcends technology, is multidimensional, and involves the entire organization.
Conclusions: this work contributes to unraveling the nature of DT by opening the black box and proposing a dynamic and iterative scheme of three key moments: initiation, implementation, and capitalization, which in turn is permeated by multiple emerging aspects. Additionally, a contribution is made to the dominant literature that presents digital transformation as a technological issue, a matter of process digitization, and as a fixed, homogeneous, and stable phenomenon. It is concluded that digital transformation is a process that corresponds to organizational and strategic change.
Keywords:
Digital transformation; Digitization; Organizational change; Digital technology; Cultural change
INTRODUCCIÓN
La transformación digital (TD) impacta la realidad de las organizaciones a niveles de existencia, operación y generación de valor (Dąbrowska et al., 2022). El concepto surgió en la década de 2000 con un enfoque tecnológico (Wessel et al., 2021), y con el tiempo se fue gestando una mirada más organizacional, estratégica y gerencial (Nadkarni & Prügl, 2020). Esto posibilita entender la TD como un proceso con implicaciones organizacionales (Hanelt et al., 2021; Liborio-Zapata et al., 2022), contrario a la literatura predominante que se ha centrado en considerar la TD como un objeto discreto, mecánico y unidimensional (Büchner et al., 2022; Zou et al., 2024) o como un conjunto de subprocesos aislados (Jedynak et al., 2021).
Este trabajo se enfoca en responder a la pregunta ¿cómo ocurre el proceso de la TD y cuáles son las implicaciones para las organizaciones? Partiendo de un estudio cualitativo exploratorio basado en entrevistas desde la perspectiva de los directores de TD de 10 empresas de Colombia, y adicionando la mirada de dos consultores especializados en el tema, se desarrolló un esquema que posibilita entender el flujo de la TD, las dimensiones implicadas y los aspectos emergentes.
Los resultados muestran que la TD es un fenómeno de naturaleza procesual, con influencias internas y externas, caracterizado por ser continuo, complejo y emergente. Asimismo, se identificó que el proceso de la TD se divide en 3 momentos clave: iniciación, implementación y capitalización, sin que estos representen compartimientos estancos y exclusivos, sino más bien mostrándose como un proceso organizacional, interrelacionado y en permanente flujo. Este articulo contribuye a ampliar la compresión del proceso de la TD y aborda una limitación prevaleciente en el campo, dado que la mayoría de las investigaciones indican cuál es proceso, pero no profundizan en la descripción de cómo es (Hanelt et al., 2021).
Algunas conversaciones actuales destacan que la TD engendra cambio (Bunduchi et al., 2020), emergencia (Baiyere et al., 2020), y complejidad (Reis & Melão, 2023) de manera holística (Jedynak et al., 2021) aspectos que no solo se evidencian en este estudio, sino que se profundizan con la apertura de la caja negra de la TD para mostrar su anatomía desde el contexto de Colombia.
Este trabajo aporta al posicionamiento de la TD como un proceso de cambio organizacional y estratégico, como una alternativa a aquellas perspectivas que la conciben como algo puramente tecnológico, dado que un proceso de TD implica reconfiguraciones no lineales de decisiones, estructuras, cultura y datos, entre otros, a lo largo del tiempo. Con ello, la investigación también contribuye para abordar desafíos contemporáneos más amplios, como el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible (ODS), especialmente el ODS 9 (Industria, Innovación e Infraestructura), ya que la TD es el motor principal para alcanzar los objetivos estratégicos de las organizaciones, en un entorno cada vez más digital. Este documento se desarrolla en cinco apartados además de esta introducción. Primero, se presenta un panorama del estudio de la transformación digital. Segundo, se expone la metodología de investigación utilizada. Tercero, se elaboran los resultados, destacando los tres momentos clave: iniciación, implementación y capitalización, así como los aspectos emergentes que surgen del proceso de TD. Cuarto, se realizan las discusiones de los resultados. Finalmente se presentan las conclusiones.
UN PANORAMA GENERAL DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Para mantenerse competitivas, las organizaciones incorporar el uso de tecnologías digitales, para aprovechar las oportunidades y mantenerse relevante en el siglo XXI (Dworaczek & Martínez, 2024). En términos generales, el aprovechamiento y el uso de tecnologías digitales para crear valor en una organización se conoce como TD (Gençer et al., 2025).
Según Gong y Ribiere (2021), la multiplicidad disciplinar y de puntos de vista sobre la TD ha obstaculizado la construcción de un entendimiento claro, dificultando el diálogo entre los dominios y la coherencia de las corrientes de investigación. Warner y Wäger (2019) expresan que han encontrado opiniones tan divergentes sobre el concepto, que a menudo se usa indistintamente con otros conceptos como digitalización, el cual se limita a describir cómo las tecnologías digitales pueden usarse para optimizar o mejorar procesos (Pagani & Pardo, 2017) o mejorar la experiencia del cliente, pero se mantiene enfocada en el nivel operativo (Gong & Ribiere, 2021).
A diferencia de la transformación organizacional habilitada por las tecnologías de la información que suele estar limitada a la optimización de procesos internos dentro de las fronteras de la organización, la TD trasciende los límites organizacionales, integrándose en ecosistemas y plataformas donde participan actores externos como clientes, competidores y socios (Dąbrowska et al., 2022). Y, mientras los sistemas de información tradicionales buscan reforzar la identidad y eficiencia existente, la TD puede implicar la creación de una identidad organizacional completamente nueva (Wessel et al., 2021).
Tres puntos de vista prevalecen en la literatura sobre TD. Primero, la mirada de entidad que entienden la TD como un objeto observable, lineal y centrado en la adopción de nuevas tecnologías (Reis & Melão, 2023). Segundo, una mirada de proceso, que prioriza las actividades, eventos y trayectorias de la TD que ocurren a lo largo del tiempo (Dąbrowska et al., 2022; Soh et al., 2023). Tercero, una mirada de contexto, que aborda la TD como una respuesta a presiones externas de tipo competitivo, social o tecnológica (Büchner et al., 2022).
Desde la mirada de proceso, coexisten dos puntos de vista. Un enfoque técnico que ve la TD como un proceso funcional y lineal con impactos específicos (Guo et al., 2023), como si se tratara de un modelo causal (Plekhanov et al., 2022) o una digitalización (Verhoef et al., 2021). Esto restringe el análisis holístico que requiere la TD (Gong & Ribiere, 2021; Nadkarni & Prügl, 2020). Y, por otro lado, un enfoque más organizacional que entiende la TD como un cambio fundamental de la organización (Verhoef et al., 2021), que es complejo, dinámico, continuo y sin un final previsible (Bunduchi et al., 2020). Desde esta mirada la TD afecta a la organización en su conjunto.
Según la literatura, una de las principales limitaciones es que no se realiza un análisis en profundidad del proceso de TD (Bonanomi et al., 2020; Gregory et al., 2018), favoreciendo la amplitud o la generalidad sobre la profundidad (Vial, 2019). Gong y Ribiere (2021) concluyen que la TD implica un cambio fundamental en la organización provocado por el uso de tecnologías digitales, pero apalancado estratégicamente mediante el uso y desarrollo de recursos y capacidades clave.
METODOLOGÍA
Siguiendo las recomendaciones de Baiyere et al. (2020) y Bunduchi et al. (2020), se llevó a cabo un estudio cualitativo exploratorio para dar respuesta a la pregunta ¿cómo ocurre el proceso de la TD y cuáles son las implicaciones para las organizaciones? Se realizó un estudio en diferentes empresas de Colombia con TD, basado en entrevistas desde la perspectiva de los directores o líderes del proceso. Para el análisis, se adoptó una metodología de codificación iterativa e interpretativa, a partir de lo propuesto por Gioia et al. (2013).
La selección de las empresas se efectuó bajo criterios que garantizaran el cumplimiento de las características de una transformación digital según Gong y Ribiere (2021), que se indican en la Tabla 1. Primero, se identificaron 30 empresas con mención de procesos de TD destacados por medios de comunicación confiables y reconocidos de Colombia en artículos de periodismo y rankings. Segundo, se realizó un análisis preliminar entre julio y septiembre de 2022 a partir de llamadas telefónicas a los líderes de TD de las empresas identificadas para validar el estado del proceso de TD, y se constató que sólo 22 empresas estaban llevando a cabo procesos de TD; las restantes tenían iniciativas aisladas de digitalización. Finalmente, se invitaron a las empresas a participar del estudio y 10 aceptaron.
Recolección de datos
Siguiendo a Langley y Tsoukas (2010), los datos se recolectaron mediante entrevistas en profundidad para una mejor comprensión de las experiencias y puntos de vista de los participantes. Las categorías preliminares que guiaron las entrevistas se basaron en Gong y Ribiere (2021). Ver Tabla 1.
Los sujetos participantes fueron las personas que lideran el proceso de TD en cada una de las empresas analizadas. Para maximizar la heterogeneidad y obtener una comprensión más exhaustiva de la TD, se buscó una representación de diferentes industrias y tamaños de empresa (Tabla 2). Adicionalmente, se incluyeron dos consultores especializados en TD con el propósito de enriquecer la perspectiva y profundizar la comprensión del fenómeno. Las entrevistas se realizaron entre septiembre de 2022 y julio de 2023, junto a dos investigadores, y cada una duró aproximadamente una hora, fueron grabadas, transcritas y luego analizadas.
Análisis de datos
Los datos fueron procesados a través del software ATLAS.ti versión 23.2.3.22778 y el análisis del contenido de las entrevistas se realizó siguiendo el proceso de codificación iterativo e interpretativo propuesto por Gioia et al. (2013). En el análisis de primer orden se buscó garantizar la afinidad de los datos haciendo énfasis en eventos observables y experiencias compartidas, según el lenguaje exacto utilizado por los sujetos participantes. En el análisis de segundo orden, se procuró abstraer y combinar los temas descriptivos de primer orden para identificar categorías centrales relacionadas con el proceso de la TD. Finalmente, se realizó una abstracción de los temas de segundo orden en dimensiones agregadas, produciendo la estructura de datos (Tabla 3).
RESULTADOS
“La empresa ha cambiado demasiado. Con la transformación digital hemos aprendido muchas cosas, también algunas iniciativas no resultaron de la mejor manera, pero ahora queda capitalizar esos aprendizajes para seguir avanzando y continuar prestando nuestros servicios con la tecnología como aliada” (E5, 2022).
De acuerdo con la pregunta de investigación, los esfuerzos del análisis se centraron en identificar las implicaciones y dimensiones impactadas durante el proceso de TD. Con base a la estructura de datos (tabla 3) se construyó un modelo inductivo (Figura 1), que plasma los patrones que se repiten con regularidad mediante tres momentos clave (Iniciación, Implementación y Capitalización), los cuales se grafican superpuestos con líneas no contiguas, que dan cuenta de la interrelación e influencia que existen entre ellos. Los hallazgos se presentan en una narrativa descriptiva, que incluye citas representativas de los informantes.
Iniciación
La iniciación representa un punto de inflexión estratégico en las organizaciones. Es un momento donde se reflexionan y analizan diferentes razones exógenas y endógenas para hacer una TD, se realiza un estado de situación y se establecen los objetivos de arranque. El inicio formal ocurre cuando las organizaciones declaran la TD o el uso de tecnologías digitales como parte de su estrategia. Esto posibilita que la alta dirección se comprometa y la incluya en los planes, con asignación de recursos, tiempos y responsables. “La tecnología se convierte en el motor de la transformación de la empresa” (E2, 2022).
Las razones exógenas generalmente fuerzan a las organizaciones a adoptar las tecnologías digitales de manera reactiva. La TD se empieza a considerar para responder a problemas o desventajas provocadas por los competidores que empezaron a utilizar tecnologías a su favor, o por el surgimiento de nuevos competidores basados en modelos de negocios digitales. “Ahora las empresas se enfrentan a startups que ofrecen un valor igual o mejor, pero más eficientes, con menos personas y más rápido” (Exp. 1, 2022).
Las razones endógenas también pueden ser reactivas, provocadas por problemas de obsolescencia o incompetencia, pero son principalmente proactivas. Algunas organizaciones identifican las tendencias tecnológicas, analizan las tecnologías y la manera en que se pueden aprovechar. “Nosotros teníamos unos directivos muy inquietos con la tecnología, que estaban muy a la vanguardia en estos temas y eso sirvió para impulsar la TD” (E6, 2023). También, la TD puede ser motivada por procesos previos de digitalización: “el área de tecnología utilizó un software para automatizar un proceso y logró ahorros significativos de tiempo. Los directivos al enterarse se cuestionaron cómo la tecnología se podía utilizar para resolver otros problemas de la organización” (E2, 2022).
Cuando la organización entiende la necesidad estratégica de la TD, se desencadena una catarata de cuestionamientos y reflexiones iniciales que son de trascendencia organizacional: ¿Qué es transformación digital?, ¿para qué hacerla?, ¿la organización está preparada?, ¿cómo llevarla a cabo? Surge así, una primera acción: realizar un estado de situación para intentar dar algunas respuestas a estas preguntas: “se hizo necesario un diagnóstico para evaluar los recursos y capacidades actuales y aquellas que se necesitan para una TD” (E3, 2023). Este dictamen inicial funge a su vez como un insumo fundamental para establecer el propósito y los objetivos que marcarán el rumbo de la TD. Aquí es cuando la TD se declara parte de la estrategia.
Con la apuesta estratégica de la TD, se plasman los objetivos de arranque. Algo llamativo es que los objetivos iniciales de la TD generalmente se establecen en relación con el área que representa el core del negocio. Así, en las empresas del sector industrial, los objetivos se enfocan en las áreas de producción para automatizar u optimizar los procesos de producción. En las empresas del sector comercial, generalmente se focaliza en las áreas de mercadeo o comercialización con el fin de mejorar el relacionamiento con los clientes y otros grupos de interés. En las empresas del sector servicio, en las áreas de servicio al cliente para transformar la propuesta de valor basado en una experiencia personalizada y digital.
Implementación
La implementación impulsada por la estrategia representa el momento más denso del proceso. La puesta en práctica de la TD repercute en la movilización y alistamiento de recursos y capacidades organizacionales e involucra múltiples dimensiones clave de la organización además de la estrategia: tecnología, estructura, procesos, datos, personas, cultura, productos y servicios y clientes. El proceso no es lineal, sino sistémico, las dimensiones organizacionales están interrelacionadas, lo que denota la complejidad de la TD. Las dimensiones que estaban en relativa estabilidad, ahora se encuentran en un estado dinámico de exploración y adaptación en la transición hacia lo digital. Es un camino transformador que transcurre entre facilitadores, obstaculizadores y emergentes.
El proceso inicia con el alistamiento de los recursos y capacidades de la organización. Los recursos generalmente son tecnológicos, humanos y financieros. Los tecnológicos, implica adquirir, actualizar o modificar tecnologías digitales tales como inteligencia artificial, realidad virtual, internet de las cosas, robótica, computación en la nube, sistemas y softwares, entre otros. En los recursos humanos, se destacan los consultores externos que se contratan para sensibilizar y acompañar el proceso de TD, y los expertos técnicos, externos o internos, son los encargados de la aplicación, ejecución y la enseñanza sobre el uso de las tecnologías. “Empezamos a identificar colaboradores con conocimiento técnico en las tecnologías que teníamos, así que los traíamos a nuestra área para que nos apoyaran en la TD” (E9, 2023). Finalmente, están los recursos financieros necesarios para la inversión en nuevas tecnologías, infraestructura digital, así como en capacitación y desarrollo de personal: “La empresa tuvo que asignar presupuesto, si no lo hacía, no podíamos implementar todo lo que habíamos planeado” (E4, 2022).
Frente a las capacidades organizacionales, se evidencia algunas que se vuelven esenciales para las nuevas dinámicas de la TD: ambidiestrismo, competencias digitales y apertura con el entorno. El ambidiestrismo implica dos pulsiones a veces en conflicto: explotación y exploración. La explotación para la optimización de procesos, la maximización de los beneficios y la consolidación de la posición competitiva, y la exploración para el aprovechamiento de oportunidades y adopción de tecnologías emergentes. “El ambidiestrismo organizacional es una capacidad clave en las organizaciones para optimizar el presente y los recursos tecnológicos disponibles, y a la vez explorar el futuro y capitalizar oportunidades latentes de las tecnologías” (Exp. 2, 2022).
Las competencias digitales son vitales para el tránsito hacia lo digital que demanda nuevas formas de trabajo, colaboración, comunicación y conocimientos para el uso de las tecnologías. “En nuestra empresa debimos invertir en planes de formación para que nuestro personal aprendiera a utilizar las tecnologías” (E4, 2022). Finalmente, la apertura con el entorno deviene de una condición casi intrínseca a la TD. El proceso hacia lo digital muchas veces trasciende a la propia organización, y requiere movilizar a los grupos de interés e involucrarlos en la cadena de valor. “Nuestro éxito para aprovechar las tecnologías ha sido la innovación abierta, gracias a esto hemos establecido y mantenido relaciones colaborativas y de co-creación de valor con nuestros grupos de interés” (E6, 2023).
Frente a la dimensión “tecnología”, en el contexto colombiano, la inversión tecnológica se fundamenta principalmente por la sostenibilidad, eficiencia operativa y adaptación al entorno. Según los hallazgos, el enfoque inicial suele priorizar la rentabilidad: “la inversión se centró en automatizar y mejorar los procesos para tener más eficiencias, reducir costos y ser más rentables" (E8, 2023). No obstante, se reconoce que el auge del tema como tendencia global influyó en el inicio de la TD “Nosotros iniciamos porque todo el mundo está hablando de IA, no podíamos ignorar esta tendencia” (E3, 2022).
Sin embargo, esta inversión en tecnología puede derivar en un desperdicio de recursos y de tiempo si no existe una estrategia clara, una cultura organizacional que la soporte o cuando se ejecutan proyectos de manera aislada: “Lamentablemente en el 2018, no fueron muchos los resultados que se lograron, nos quedamos en demasiados pilotos que a la hora de monetizar no tenían impactos positivos” (E3, 2022). Esta brecha entre la expectativa técnica y la viabilidad operativa es subrayada por E7 (2023), quien destaca proyectos que, pese a su valor teórico, fracasan por su complejidad: "Tuvimos un proyecto muy interesante que era tener el inventario en tiempo real de todos los puntos de venta, pero era algo costoso y difícil de controlar…era muy ganador, pero complejo para llevar a la realidad."
Así mismo, se identificó una dualidad: mientras algunas empresas invierten en tecnología impulsadas por la tendencia global (tecnología primero), como lo manifiesta E4 (2022) “normalmente en nuestro empresa se vigila la tecnología y luego se busca dónde encajarla”; otras lo hicieron con el objetivo de resolver problemas específicos (problema primero): “la adopción de robots no fue caprichosa, sino una solución a la incapacidad humana de atender el volumen de solicitudes durante la pandemia” (E1, 2202). Con el tiempo, la mayoría parece haber migrado hacia un modelo donde el "para qué" (el problema) debe preceder a la tecnología: “la tecnología debe ser un habilitador de una estrategia ya definida” (Exp. 1, 2022).
Las tecnologías digitales constituyen en el gran habilitador y el eje transversal del cambio porque impactan de manera directa a los procesos y las personas. Se inicia de esta manera una transición de lo analógico a lo digital. Los procesos vivencian un cambio instantáneo, y por lo general se optimizan y se vuelven más inteligentes: “sin duda se transformaron los procesos, logramos automatización, estandarización y escalabilidad” (E9, 2023). Esto evidencia la transición de los procesos de producción, comercial y administrativos hacia lo digital o lo híbrido.
Los procesos digitalizados afectan la estructura, las personas y la cultura. La estructura organizacional requiere ser ajustada para posibilitar los nuevos flujos de trabajo, comunicación e interacción, que implica la creación y redefinición de roles, funciones, áreas y/o comités. “En la compañía creamos el cargo de líder de TD y un comité entre las áreas que se reúne mensualmente con la alta dirección para hacer seguimiento a las iniciativas digitales” (E3, 2022). Es menester destacar que las estructuras burocráticas, con exceso de niveles y centralización, requieren especial atención porque obstaculizan el dinamismo propio de una TD.
En este ajuste las personas se movilizan necesariamente, con el desarrollo de nuevas competencias digitales, prácticas y formas de trabajo. “La tecnología no hace absolutamente nada si la gente no la incorpora en su ADN o la implementa; las personas son habilitadores o inhibidores de la TD” (E6, 2023). La TD a menudo encarna contradicciones, tensiones y resistencia al cambio, y requiere un proceso social para involucrar a las personas mediante una comunicación franca y abierta, además de hacerlas parte del cambio.
Junto con las personas, la cultura tiene un rol clave en la [re]configuración que requiere la TD. Actúa tanto como el principal habilitador (cuando hay apertura) o como el mayor obstáculo (cuando hay resistencia). Por ejemplo, la cultura preexistente determina la velocidad y el éxito de la TD. El temor para reemplazar por la tecnología es un freno común: “La gente piensa que traer nueva tecnología es reducir personal en la empresa” (E8, 2023). El liderazgo de los directivos también puede afectar la TD: “Si los lideres no están involucrados, la gente simplemente no se moviliza" (E9, 2023).
Así mismo, la cultura se ve afectada por la transformación digital, cambia, se vuelva más ágil, horizontal y abierta al aprendizaje constante: “Con la TD nos ha tocado trabajar el mindset de las personas para abrir la mente, experimentar, equivocarnos" (E4, 2202). E9 (2023), menciona que un cambio de mindset “es mucho más complejo que implementar tecnologías". E2 (2022), destaca como hay una ruptura de silos y mayor horizontalidad: "Hemos aprendido a trabajar sin etiquetas de procesos y sin que haya muros entre nosotros… la tecnología nos obliga a trabajar en equipos multidisciplinarios”. Así, la cultura afecta y es afectada por la TD, pero se presenta como un gran obstáculo cuando se caracteriza por la rigidez, el apego a lo convencional y el miedo al fracaso.
Finalmente, todo el transcurso hacia lo digital enaltece una nueva dimensión clave: los datos, que han dejado de ser simples registros operativos para convertirse en activos estratégicos. Los hallazgos más relevantes son la centralización de la información, la democratización de la analítica y toma de decisiones basada en datos. Varias empresas coinciden en que el primer paso crítico es "organizar la casa" centralizando la información dispersa en un solo lugar: "Tener un data lake que nos permitió centralizar la información en un solo lugar fue estratégico” (E8, 2023). Un hallazgo recurrente es que la capacidad de analizar datos no debe ser exclusiva del área de TI, sino que debe permear a los empleados de todas las áreas. E3 (2022) señala que “implementaron un programa para formar a sus empleados en análisis de datos” y E10 (2023) afirma que “lograron que personas de niveles operativos, pudieran hacer modelos analíticos.”
También se evidencia una evolución en la analítica de datos, pasando de describir el pasado a predecir el futuro y automatizar decisiones: “Llegamos a un punto en el que potenciamos la infraestructura de datos hacia algo más predictivo" (E2, 2022). Un ejemplo concreto lo plantea E4 (2022), “procesos clave como el pricing, hoy se hace con los modelos de analítica predictiva que cruzan múltiples variables". La automatización y digitalización, así como la apertura e involucramiento de los grupos de interés, dinamizan el uso y creación de datos. A partir de la TD, los procesos y las personas se impulsan con base en los datos, que son los que conectan la fase de implementación con la capitalización, porque son insumo y producto a la vez.
Capitalización
La capitalización es una instancia que permite tomar conciencia de la naturaleza inacabada de la TD. Los momentos anteriores, redundan en resultados, esperados y emergentes, que se convierten en un nuevo punto de partida que elevan el nivel de madurez digital de la organización. “La organización ahora buscará capitalizar los aprendizajes obtenidos” (E5, 2022). La evaluación, reflexión y aprendizaje de los resultados obtenidos conlleva a plantear nuevos objetivos e iterar el proceso, que denota una proposición importante: la transformación digital no termina.
En este momento dos dimensiones organizacionales cobran importancia: productos y servicios y clientes. Los primeros, a través de las tecnologías digitales, permiten generar nuevas ofertas de valor al digitalizar o crear nuevos productos y servicios digitales. Esto impacta en la captura y generación de datos, que, a su vez, permiten una conexión más dinámica con los clientes que ahora se vuelven actores clave que suministran información oportuna y automatizada del mercado y facilitan la co-creación y el desarrollo de nuevas propuestas de valor.
Esta dinámica es una oportunidad de las empresas colombianas para incursionar en nuevos modelos de negocio. Por ejemplo, empresas de sectores tradicionales crearon nuevas líneas de ingresos basadas en activos intangibles: "Nosotros no vendemos información, somos una empresa de venta alimentos, pero hoy tenemos una forma de venderla. Esto es un nuevo negocio" (E4, 2022). Otro ejemplo, son las capacidades técnicas desarrolladas originalmente para uso interno que se transforman en productos de mercado: “…se ha posibilitado trascender el servicio interno para vender nuestros desarrollos de software a otras empresas” (E5, 2022).
La TD también facilita la transición desde modelos de distribución lineales hacia modelos de plataforma o intermediarios: “hoy somos distribuidores, pero con nuestro marketplace buscamos ser el Amazon de los licores” (E8, 2023). Esto también se observa en sectores de nicho, como la movilidad sostenible: "…hay todo un mundo de Ecommerce para explotar en repuestos" (E7, 2023). Incluso en estructuras que mantienen su núcleo de negocio tradicional, la TD potencia los canales de venta digital, logrando un crecimiento en los ingresos que no sería posible mediante métodos analógicos: “Nosotros venimos muy bien en término de ventas digitales, en estos años se han duplicado las ventas" (E1, 2022). Sin duda, la TD transciende las fronteras organizacionales y amplia la cadena de valor. Lo digital difumina las barreras espaciotemporales que anteriormente caracterizaban las relaciones analógicas, y dinamiza el relacionamiento con los grupos de interés.
Finalmente, capitalizar significa alcanzar un nuevo nivel de maduración digital o un nuevo punto de partida. “Después de haber iniciado este camino de TD, teníamos que hacer un corte y reflexionar sobre lo que habíamos logrado, cómo lo habíamos logrado, donde había oportunidades de mejora y cómo podíamos seguir mejorando” (E7, 2023). De esta manera, la TD representa una un ciclo constante de acción-aprendizaje-ajuste.
Los emergentes de la TD
La TD como un proceso de organización, representa un estado continuo en una espiral de madurez digital. El involucramiento de múltiples dimensiones organizacionales, que interactúan y se interrelacionan, demuestran la complejidad del proceso y hace inevitable el surgimiento de aspectos emergentes. La TD no se manifiesta como un despliegue lineal, sino como un proceso ‘burbujeante’ y experimental: “experimentar era el único camino para conocer los potenciales resultados de la aplicación de tecnologías, nada estaba asegurado" (E4, 2022). Esta naturaleza no predictiva genera una serie de dinámicas emergentes en la TD: “Aparecen muchas cosas que no teníamos planeado” (E7, 2023). En este marco, los hallazgos emergentes se categorizan en tecnológicos, estructurales y socioculturales.
En los aspectos emergentes tecnológicos, el desarrollo de competencias digitales impulsó el fenómeno de Shadow IT, donde empleados implementan soluciones al margen de los protocolos de la empresa: “algunas personas empezaron a utilizar herramientas digitales por su propia cuenta y cuando estas soluciones llegaban a un punto de dificultad, la empresa se enteraba” (E2, 2022). No obstante, esta autonomía también ha forzado el desarrollo in-house de software ante las limitaciones del mercado: “decidimos hacer nuestros propios desarrollos porque en el mercado la solución estaba demorada y era costosa” (E8, 2023). Incluso, la madurez digital ha permitido identificar aplicaciones no planeadas de la tecnología. Un ejemplo es el uso de tecnología para la gestión de riesgos financieros: “incorporamos GPS a nuestros productos y descubrimos un uso emergente para la gestión del riesgo crediticio… si el cliente no paga, se apaga el producto y lo recupero" (E7, 2023).
En los aspectos emergentes estructurales, la TD ha forzado una reconfiguración de la gobernanza, trasladando el liderazgo desde áreas técnicas (TI) hacia dependencias transversales como Gestión Humana o Dirección Estratégica para “evitar cortocircuitos estratégicos” (E3, 2022). Esta transición responde a la necesidad de superar bloqueos operativos y ha institucionalizado nuevas formas de trabajo como la “creación de células ágiles” (E10, 2023) como una nueva forma de trabajo ágil, flexible e interdisciplinaria; “la creación de comités interáreas” (E5, 2022) que fomenta una visión sistémica y holística de la TD o “las comunidades de aprendizaje” (E6, 2023), como grupos espontáneos para afrontar procesos y tecnologías desconocidas. A esto se suman limitaciones estructurales de conectividad que frenan los planes digitales en regiones rurales: "la conectividad es un obstáculo terrible en Colombia, sin internet no podíamos llegar a nuestros clientes" (E9, 2023).
En los aspectos emergentes socioculturales se ha evidenciado brechas de alfabetización digital, no solo internas sino en la cadena de valor: “Adquirimos una plataforma e-commerce, capacitamos a nuestro personal, pero nuestros socios comerciales no sabían cómo utilizarla” (E8, 2023). A esto se suman desafíos externos imprevistos, particularmente la competencia global por el capital humano: “surgió una presión inesperada sobre los salarios, empresas de otros países buscando talento tech pagaban en dólares o en euros, nosotros no teníamos como superar esas ofertas” (E8, 2023). Paralelamente, emergen liderazgos no formales: “identificamos el crack de tecnología en cada área y nos apoyamos en ellos como embajadores de la transformación digital" (E3, 2022).
Por otro lado, emergen diferentes mecanismos de resistencia a la TD. Por ejemplo, “los empleados suelen asociar la automatización y la tecnología con el reemplazo y la pérdida de empleo” (E8, 2023). La longevidad de los empleados y el éxito pasado de métodos análogos también genera resistencia, “el apego a lo tradicional porque las cosas siempre se han hecho así" (E3, 2022). Se presentan choque de egos entre áreas (como TI y Talento Humano) sobre el control de los proyectos (E5, 2022). Se evidenció una resistencia pasiva bajo la filosofía de "hasta no ver no creer, donde las áreas esperan resultados antes de comprometerse” (E9, 2023). En empresas que dependen de intermediarios, la resistencia se traslada a la red de ventas o distribución: “la adopción digital es difícil porque el socio comercial a veces tiene un perfil básico (E7, 2023).
Las empresas colombianas afrontan las resistencias mediante una combinación de liderazgo comprometido, comunicación transparente, la educación y el involucramiento de los colaboradores en el proceso. Para que la transformación sea aceptada, el auto-convencimiento debe iniciar en la alta gerencia. “Si los líderes no creen en el proceso, los equipos difícilmente se movilizarán” (E1, 2022). La resistencia también se puede gestionar mediante una comunicación que señale que la tecnología es un asistente, no un sustituto: “Debe haber una comunicación clara del propósito de la TD, que señale que la tecnología facilita el trabajo y libera tiempo para que la gente se enfoque en otras actividades que genere mayor valor". (E10, 2023). Además, la educación se convierte en un requisito y un habilitador para que las personas pierdan el miedo a lo desconocido (E5, 2022). De esta forma, la TD se consolida como un proceso emergente "que va tomando forma a medida que se hace" (E7, 2023), asumiendo que “no se puede predecir el impacto de cada movimiento tecnológico” (E1, 2022).
DISCUSIÓN
En línea con el llamado que realiza Hanelt et al. (2021), y dando respuesta a la pregunta de investigación, este trabajo abre la caja negra de la TD y aporta una explicación sobre cómo ocurre el proceso y cuáles son las implicaciones para las organizaciones. El esquema elaborado detalla las dimensiones clave en cada uno de los momentos, y busca representar de una manera gráfica un proceso que involucra a toda la organización, con impactos múltiples y cruzados entre las diferentes dimensiones organizacionales. Jedynak et al. (2021) señalan que, aunque la literatura sobre TD es abundante, padece de “puntos ciegos” críticos para comprender el proceso de TD, dado que las investigaciones tratan la TD de forma instrumental y no profundizan en las implicaciones organizacionales. Este trabajo buscó aportar en la respuesta a estos puntos ciegos.
Así mismo, las características de la TD planteadas por Gong y Ribiere (2021) se evidencian en el estudio: naturaleza, alcance, entidad, medios, entidad e impacto. En la naturaleza, la TD es vista como un cambio fundamental: “Nuestra empresa logró un cambio significativo en el modelo de negocio actual" (E3, 2022). En el alcance, el proceso trasciende lo técnico para impactar la cultura y la estrategia organizacional de forma transversal: "la TD aceleró la estrategia de la compañía y la tecnología potenció a todas las personas" (E1, 2022). En la entidad, “la TD impactó desde la estructura organizacional hasta la red de socios comerciales” (E7, 2023). Frente a los medios, se evidenció “la adquisición de nuevas tecnologías digitales en las empresas y el desarrollo de nuevas habilidades digitales" (E4, 2022). En los resultados, se evidenciaron mejoras en eficiencia operativa y mayores ingresos, como lo señala E9 (2023). Y, frente al impacto, varias empresas redefinieron su propuesta de valor: “la TD, para nosotros es el proceso clave para generar valor y así lograr sostenibilidad y darle una ventaja competitiva al negocio” (E2, 2022).
Si bien las características de la TD se evidencian y coinciden con la literatura, el contexto es un factor determinante que marca la trayectoria de la TD (Soh et al., 2023) y depende de cómo la empresa interpreta las presiones externas, su propia madurez interna y las particularidades de su industria (Oludapo et al., 2024). Los entrevistados coinciden en que no existe una "receta única" (E6, 2023) y que la tecnología debe adaptarse a la realidad del negocio y no al revés (E1, 2022). En el caso colombiano, se evidenció que, si bien las características de la TD son similares, el proceso varía entre las empresas.
Por ejemplo, una diferencia es la relación directa o intermediada de las empresas con sus clientes. Las empresas que no llegan directamente al consumidor enfrentan el reto de transformar también a sus intermediarios: “la TD estuvo limitada por la baja madurez digital de nuestros socios comerciales, la cara visible de los clientes" (E7, 2023). Por su parte, E1 (2022), indica que, en una relación directa, se enfocan en la omnicanalidad sin fricciones: "Un cliente está todo el tiempo pasando entre lo físico y lo digital y debería sentir que está teniendo una misma experiencia".
Otra diferencia es la antigüedad y la trayectoria de la empresa que dictan la velocidad de adopción y la intensidad de la resistencia. E3 (2022) señalaba que su empresa con décadas en el mercado, su reto fue romper procesos análogos muy arraigados: "Hay personas que llevan 30-35 años haciendo las cosas de la misma manera”. E6 (2023) coincide en que "cambiar la mentalidad de personas con más que de 50 años y que llevan mucho tiempo en la empresa, es muy complejo". Sin embargo, en la experiencia de E5 (2022), señala que, “al ser una empresa creada en 2017, su cultura es más maleable”. Un último ejemplo es la diferencia de centralización vs. autonomía en las decisiones. Hay empresas que definen la TD en sus propios términos y condiciones: “Nuestra empresa funcionan de manera autónoma con coherencia estratégica" (E4, 2022); pero la TD de otras empresas viene guiada por una casa matriz: "Nosotros pertenecemos a una multinacional, y ellos nos señalan el camino que debemos adaptar a Colombia” (E6, 2022).
Por otro lado, este estudio evidencia que la TD es un proceso con tres características centrales: continuidad, complejidad y emergencia. La continuidad permite cuestionar la existencia de una línea temporal única con principio y fin. El paso de lo analógico a lo digital supone un curso continuo en una espiral de madurez digital, que convierte a la TD en un estado sin horizonte temporal. “Es una continua transición de estados presentes a estados futuros entre lo físico/analógico y lo digital” (E2, 2022). La TD se constituye en un proceso de cambio que conlleva a una reconfiguración organizacional permanente. En este sentido, el trabajo concuerda con Rahrovani (2020), que ve la TD como una secuencia de eventos, acciones y metas que progresan y se actualizan con las dinámicas del entorno y a las necesidades estratégicas de la organización, en una secuencia no lineal, sino dinámica y adaptativa.
La complejidad es una clara evidencia de la multidimensionalidad del proceso. Si bien la TD tiene sus cimientos en las tecnologías digitales, éstas no dejan de constituir una dimensión que habilita, pero no concluye el proceso. Este trabajo constituye un aporte al planteamiento de Ifenthaler y Egloffstein (2020), quienes destacan múltiples dimensiones organizacionales implicadas en un proceso de TD, pero no explican el rol ni las implicaciones que tienen durante el proceso. Asimismo, se corrobora y muestra que el proceso es multidimensional, interdependiente e interconectado (Bonanomi, 2019; Liborio-Zapata et al., 2022), y tiene una coevolución holística donde todas las esferas de una organización pueden verse afectadas (Hanelt et al., 2021).
Lo emergente expresa la idiosincrasia contingente de la TD, que es potenciada a su vez por las dos características anteriores. La naturaleza continua y compleja, así como el proceso de cambio fundamental que genera, da lugar al surgimiento de diversos aspectos que no pueden preverse de antemano. Revelar los aspectos emergentes de la TD constituye una contribución teórica al cuestionar las teorías clásicas para explicar un fenómeno que desafía los modelos tradicionales (Dąbrowska et al., 2022) y al desplazar el foco de los resultados estáticos hacia los mecanismos procesales, las tensiones dinámicas y los flujos de acción que definen la realidad contemporánea (Weber & Maciel, 2024).
Visibilizar los aspectos emergentes de la TD desde la experiencia de las empresas de Colombia, también ofrece una contribución práctica porque hacen un llamado a las empresas a pasar de una planeación rígida a una gestión adaptativa. Según E5 (2022), “prestar atención a los resultados emergentes permite a las empresas estar preparadas para contingencias, algo que la planeación tradicional a veces ignora”. E10 (2023), señala: “en lugar de ver las consecuencias no deseadas como errores, se deben ver como fuentes de aprendizaje, advertencias y oportunidades”.
Otro resultado a destacar es el rol de los datos como una dimensión clave y trasversal de la TD. Los datos se han considerado como un recurso digital desde el campo de los sistemas de información (Verhoef et al., 2021) y como un recurso productivo desde el management tradicional (Dąbrowska et al., 2022); pero desde una mirada más organizacional y en asociación con las tecnologías digitales, se convierten en una semilla clave de la organización digital. Como consecuencia, surge otro aspecto de discusión: la TD difumina las fronteras organizacionales y amplia transversalmente la cadena de valor. Por medio de las tecnologías digitales y con base en los datos, los clientes y otros socios comerciales se vuelvan parte activa del proceso organizacional. En línea con lo planteado por Hanelt et al. (2021), las tecnologías digitales permiten una liberación instantánea y hace cada vez más difícil diferenciar si el origen del cambio se generó dentro o fuera de las fronteras de una organización.
Finalmente, este trabajo invita a considerar la TD como una transformación organizacional en toda su complejidad, y adoptar una mirada de proceso fuerte, que permite ver el cambio en la forma en que la realidad se hace realidad en cada instante (Langley & Tsoukas, 2016), o como un hervidero de actividad continua que se renueva cada día (De Villa & Langley, 2024). De esta manera, se podrían resaltar en lugar de reducir, las características de continuidad, complejidad y emergencia que se intencionan en este trabajo.
CONCLUSIONES
En este artículo se presenta una explicación de cómo ocurre la TD y las dimensiones implicadas, así como los aspectos emergentes que surgen en el proceso. Los resultados permitieron conceptualizar y distinguir la TD como un proceso que transita por tres momentos clave: iniciación, implementación y capitalización, los cuales están permeados por múltiples aspectos emergentes. La naturaleza procesual evidenciada, representa una espiral dinámica de madurez digital, que posibilita ver la TD desde una perspectiva de cambio organizacional y estratégica, y que contribuye a los desafíos organizacionales contemporáneos como los ODS
Como aporte para la teoría y la práctica, se elaboró un esquema que busca mostrar de manera gráfica cómo ocurre el proceso de la TD. La iniciación muestra cómo diferentes razones internas y externas motivan la apuesta estratégica por parte de la organización y fomentan el establecimiento de unos objetivos de arranque. La implementación destaca los recursos y las capacidades requeridas, así como las dimensiones clave como procesos, personas, cultura y estructura, con la tecnología como gran habilitador y mediador, para la generación de los datos. La capitalización, como aparente punto final, evidencia resultados que se materializan en productos, servicios y nuevas formas de relacionamiento con clientes y socios comerciales. Este momento conlleva a la reflexión, evaluación y aprendizaje y representa un nuevo punto de partida o ajuste de la TD.
Así mismo, estas tres etapas no constituyen un proceso estanco y lineal, sino que está permeado transversalmente por un sin número de aspectos emergentes. El proceso de la TD implica un conjunto de reconfiguraciones no lineales de decisiones, o como ya se ha dicho, un proceso "burbujeante" y experimental, que involucra múltiples actores y dimensiones organizacionales
Este trabajo realiza un aporte fundamental al campo de la TD al presentar cómo ocurre el proceso y al poner en evidencia su naturaleza procesual. Weber y Maciel (2024)argumentan que investigar un fenómeno organizacional en constante evolución fomenta una mejor comprensión de su complejidad y permite reconocer la naturaleza heterogénea de la realidad.
En cuanto a limitaciones del trabajo hay que destacar dos principales. La primera, relacionada con los sujetos participantes, los cuales fueron líderes y consultores. Es posible que la participación de integrantes de diversos niveles de la organización proporcione elementos importantes para enriquecer los hallazgos. La segunda, si bien se han identificado las características de continuidad, complejidad y emergencia de la TD, es necesario profundizar la investigación de la TD desde otras perspectivas, por ejemplo, teorías de procesos o prácticas.
Finalmente, el trabajo permitió evidenciar diferentes líneas futuras de investigación. La primera, tiene que ver con la incorporación de una perspectiva de proceso para investigar la TD de acuerdo con su naturaleza procesual. Investigaciones desde esta perspectiva podría ampliar la comprensión de la TD desde la complejidad y la emergencia. La segunda, deriva de la necesidad de investigar la interrelación entre las dimensiones organizacionales con el transcurso del tiempo. Si bien en este trabajo se buscó destacar el flujo de las dimensiones, el estudio de la TD desde alguna teoría de la práctica permitiría develar con mayor precisión y detalle las interrelaciones de lo social y lo tecnológica. La tercera, deviene de la necesidad de profundizar más en los aspectos emergentes derivados de la TD y los impactos que generan en la organización. La cuarta, sugiere la importancia de comprender y abordar los datos como una dimensión organizacional clave para el funcionamiento de la organización digitalmente transformada.
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Financiación
Los autores informaron que no hubo apoyo económico para realizar este trabajo.
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Como citar:
Galindo-Rodriguez, O. A., & Gentilin, M. (2026). Abriendo la caja negra del proceso de transformación digital - Evidencia desde Colombia. Revista de Administração Contemporânea, 30(3), e250332. https://doi.org/10.1590/1982-7849rac2026250332.es
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Clasificación JEL:
M10, O33.
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Informe de revisión por pares:
La divulgación del Informe de Revisión por Pares no fue autorizada por el revisor.
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Fuente: Elaboración propia.
