CONTRATUALIZAÇÃO E AUTONOMIA NO REUNI: INCORPORAÇÃO DA VISÃO GERENCIALISTA COMO HABITUS ADMINISTRATIVORESUMO
Este artigo investigou a relação entre os processos de contratualização e a autonomia universitária no contexto da política de expansão da educação superior federal, focando o procedimento de elaboração do contrato entre a Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) e o Ministério da Educação, na implementação do Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (Reuni) no período de 2007 a 2017. Trata-se de estudo documental e de campo com entrevistas semiestruturadas realizadas com nove agentes institucionais. Os dados foram analisados à luz dos conceitos de campo e habitus presentes na teoria de Pierre Bourdieu. Constatou-se que a performance da UFSCar na implementação do Reuni ocorreu de forma aderente aos valores e princípios da nova gestão pública já existentes na instituição, sinalizando a incorporação da visão gerencialista como habitus administrativo.
Palavras-chave
Nova gestão pública; Administração da educação superior; Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais; Habitus administrativo
ABSTRACT
This article investigated the relationship between contractual processes and university autonomy in the context of the federal higher education expansion policy, focusing on the contract development procedure between Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) and the Ministry of Education during the implementation of the Program to Support Restructuring and Expansion Plans of Federal Universities (Reuni) from 2007 to 2017. It is a documentary and field study with semi-structured interviews conducted with nine institutional agents. The data were analyzed through the lens of the concepts of field and habitus present in Pierre Bourdieu’s theory. It was found that UFSCar’s performance in implementing Reuni occurred in line with the values and principles of the new public management already present in the institution, indicating the incorporation of a managerialist view as administrative habitus.
Keywords
New public management; Administration of higher education; Program to Support Restructuring and Expansion Plans of Federal Universities; Administrative habitus
RESUMEN
Este artículo investiga la relación entre los procesos contractuales y la autonomía universitaria en el contexto de la política de expansión de la educación superior federal, centrándose en el procedimiento de elaboración del contrato entre UFSCar y el Ministerio de Educación durante la implementación del Reuni de 2007 a 2017. Se trata de un estudio documental y de campo con entrevistas semiestructuradas realizadas a nueve agentes institucionales. Los datos fueron analizados a través de los conceptos de campo y habitus presentes en la teoría de Pierre Bourdieu. Se encontró que el desempeño de UFSCar en la implementación del Reuni se produjo en línea con los valores y principios de la Nueva Gestión Pública ya existentes dentro de la institución, lo que indica la incorporación de una visión gerencialista como habitus administrativo.
Palabras clave
Nueva gestión pública; Administración de la educación superior; Programa de Apoyo a Planes de Reestructuración y Expansión de las Universidades Federales; Habitus administrativo
Introdução
Nas reformas do Estado ocorridas nos anos de 1980, o gestor público era visto como um gerente, que em uma cultura de management busca solucionar problemas, aumentar eficiência, eficácia e produtividade (Paula, 2005). Essa forma de administração gerencial que se contrapõe a uma gestão burocrática é chamada de nova gestão pública (Toonen, 2010), sendo mais conhecida no Brasil como administração gerencial.
A nova reconfiguração do Estado fragmentou as suas atividades, que passaram a ser executadas por diferentes agentes institucionais (Rothen, 2019). As atividades de formulação, regulação e execução de políticas públicas não eram mais realizadas apenas por um Estado central, mas por diversas instituições, como o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep) ou a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), que promovem avaliações.
Na nova gestão pública, está presente a ideia de que os estabelecimentos executores das políticas públicas devem ter relação com o Estado central mediante contratos, nos quais são estabelecidos as obrigações e os direitos de cada uma das partes (Bezes, 2009). No Brasil, no governo Fernando Henrique Cardoso, foram assinados diversos contratos entre as instituições de educação superior (públicas e privadas) para a formação de professores da educação básica. No governo de Luiz Inácio Lula da Silva, as universidades federais assinaram, em 2005, contratos de gestão para a criação de campi e, em 2007, outro contrato, no Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (Reuni), para expandir a oferta da educação superior pública. Nos dois casos, o financiamento da expansão estava condicionado a indicadores de performance (Amaral, 2011; Castro; Pereira, 2014).
No Brasil, a reforma do Estado realizada nos governos Fernando Henrique Cardoso instaurou a nova gestão pública. Nesse período, com a promulgação da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, em 1996, e os atos normativos de regulamentação, os procedimentos de controle estatal da educação superior foram flexibilizados e parcialmente substituídos por mecanismos de avaliação, sendo o principal deles o Exame Nacional de Cursos (Provão) (Rothen; Barreyro, 2008). Nos mandatos dos presidentes Lula e Dilma Rousseff, apesar da ampliação do acesso à educação superior pública, os mecanismos de regulação fundamentados em índices de performatividade das instituições de ensino superior (IES) foram acirrados, sublinhando-se a manutenção de uma lógica de controle institucional.
Em 2005, as instituições federais de educação superior tiveram forte expansão com dois programas. O primeiro foi o estímulo à criação de campi, e o segundo, o Reuni. Essas ações foram elaboradas nos moldes da nova gestão pública, sendo estabelecidos contratos de apoio entre o governo federal e as universidades condicionados à adoção de indicadores de performance.
Considerando o cenário de expansão das instituições federais de educação superior, este artigo vincula-se a uma pesquisa mais ampla em que se investigaram a nova gestão pública e a reconfiguração da avaliação da educação superior, analisando-se o caso da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) no contexto do Reuni. Este recorte da pesquisa analisa o procedimento de elaboração do contrato entre a universidade e o Ministério da Educação, ou seja, a relação entre o processo de contratualização e a autonomia universitária no contexto da política de expansão da educação superior federal, na perspectiva de agentes institucionais da UFSCar.
A análise baseia-se em elementos teórico-conceituais da obra de Pierre Bourdieu (1983; 1989; 2017), que oferece ferramentas importantes para a compreensão da realidade social. Sua abordagem relacional dos conceitos de campo e habitus foi significativa na problematização deste estudo, em que a universidade é compreendida como um campo social específico, com contradições, embates e lutas entre seus agentes, pelo poder e pela posição social (Bourdieu, 2017).
Nesse sentido, este artigo questiona se a UFSCar e seu corpo gestor reconfiguraram suas estruturas e práticas administrativas visando atender às metas estabelecidas pelo Reuni, no contexto das novas políticas de avaliação e regulação da educação superior, ou se a gestão acadêmica já havia incorporado um habitus administrativo de matriz gerencialista antes da implementação do programa.
A pesquisa foi desenvolvida por meio de um estudo documental e entrevistas semiestruturadas e aprovada pelo Comitê de Ética em Pesquisa da UFSCar (Parecer: 2.708.094). A pesquisa documental foi realizada na página destinada ao Reuni no site da UFSCar, no site da Secretaria-Geral de Planejamento e Desenvolvimento Institucional da UFSCar e no site da Unidade de Auditoria Interna da UFSCar, de 2007 a 2017. Foram entrevistados nove agentes institucionais que atuaram no período de implementação do Reuni na universidade (2007 a 2012), responsáveis pelos órgãos que produziam e organizavam os indicadores de performatividade, bem como pela implementação de contratos de gestão. As entrevistas ocorreram na universidade em 2019, foram gravadas em áudio e transcritas para análise.
A Teoria Relacional de Pierre Bourdieu como Ferramenta para a Compreensão do Habitus Gerencialista no Campo Universitário
O sociólogo francês Pierre Bourdieu, em sua análise relacional, investigou as articulações entre as instituições e os agentes sociais, desenvolvendo os principais conceitos de sua teoria: campo, habitus e capital cultural.
Nos estudos de Bourdieu (1983; 1989; 1996), o conceito de campo é complexo e definido como o espaço social em que são travados embates entre agentes em torno de interesses específicos que caracterizam o espaço em questão (Ortiz, 1983). Ou seja, os agentes utilizam diferentes meios e fins, de acordo com sua posição na estrutura do campo. A estrutura do campo não é, porém, estática nem imutável, permitindo que as posições que os agentes ocupam nela também possam ser redistribuídas. Dessa forma, os agentes podem contribuir para a conservação ou transformação da estrutura do campo em que atuam (Bussolo; Volpato, 2016).
Para Bourdieu (1989), o campo é entendido como um jogo. Para ser jogado, é preciso acreditar nele, seguir suas regras, ter os capitais exigidos e, principalmente, ter uma forma de ser específica, um habitus ajustado ao campo que permita ao agente entrar nesse jogo simbólico pelas posições de poder que lhe interessam. Ao ingressar em determinado campo, o agente acredita na validade do jogo simbólico estabelecido nesse campo. A crença de que o jogo deve ser jogado consiste na illusio, outro conceito utilizado por Bourdieu (2004). Para o autor, é a illusio que faz com que os agentes acreditem que vale a pena se envolver no jogo, que dá sentido ao jogo disputado no campo e que justifica o investimento no jogo para se estar presente na disputa (Fernandes, 2019; Mattos, 2020).
O campo é, também, um espaço que apresenta uma autonomia relativa, mantendo-se como relações de poder específicas (arte, ciência, política etc.) e podendo incorporar ou refratar demandas externas. Apesar de ter regras próprias, o campo é afetado por influências externas advindas de outros espaços ou campos sociais. É o que ocorre com as políticas de expansão da educação superior provenientes do campo político-educacional, que impactam o campo da educação e seus subcampos (Fernandes, 2019, p. 924).
O conceito de habitus é definido por Bourdieu (1983) como estruturas estruturadas que funcionam como princípio criador das práticas e das representações dos agentes. É constituído de esquemas de percepções, de apreciações e de ações que foram interiorizados e incorporados pelos indivíduos no decorrer de seu processo de socialização, de maneira mais ou menos inconsciente (Fernandes; Oliveira, 2019). Conforme assinala Barbosa (2020), as ações objetivadas dos sujeitos são resultado da exteriorização de disposições mentais socialmente constituídas ao longo da vida. Tais ações dependem das estruturas estruturantes dos agentes. Assim, a interiorização do exterior e a exteriorização do interior, processo dialético que constitui o sujeito, estão relacionadas à sua história, à origem de classe, ao grupo social e às vivências primeiras. É esse sistema relacional que constrói o habitus, o qual é moldado nesse processo dialético relacional entre interior e exterior.
Nesse sentido, segundo Jourdain e Naulin (2017), é possível afirmar que o habitus permite aos indivíduos, em determinada situação, produzir comportamentos socialmente esperados, fazendo corresponder suas estruturas subjetivas às estruturas objetivas do mundo social, sem a necessidade de refletir sobre a situação, uma vez que já se interiorizou a exterioridade do mundo social. Conforme Bourdieu (1989), as disposições do habitus são duráveis, mas podem variar “de acordo com as condições de existência e a trajetória social dos indivíduos, podendo ser compartilhadas por uma classe, gênero ou categoria profissional; por exemplo, habitus burguês, habitus masculino e habitus professoral” (Fernandes; Oliveira, 2019, p. 709).
Segundo Bourdieu (1989), a distribuição do poder entre dominantes e dominados no campo universitário se realiza, particularmente, pelo prestígio acadêmico, pela notoriedade intelectual e pelos capitais científico e político acumulados (Fernandes; Oliveira, 2019). Dada a especificidade desse campo universitário, é possível pensar, conforme assinalado anteriormente, em algumas inflexões da noção de habitus que se desenvolve em seu interior, como o habitus estudantil e o habitus professoral utilizados por Silva (2005); o habitus profissional considerado por Bussolo e Volpato (2016), ao analisarem o habitus do professor de administração; ou o habitus administrativo/gerencialista, empregado neste estudo.
Tendo em vista que os agentes sociais desenvolvem estratégias com base em condutas sociais incorporadas de um habitus próprio, intrínseco ao campo, entende-se que o gestor ou administrador das unidades universitárias apresenta um perfil próprio da área de administração, desenvolvendo um habitus específico do ato de administrar que se ajusta ao campo das universidades públicas.
Tal perspectiva teórica e a problemática apresentada são discutidas, a seguir, utilizando como referência as categorias campo e habitus administrativo/gerencial. A categoria campo foca a gestão universitária e a autonomia, enquanto a categoria habitus administrativo/gerencial abrange aspectos que o constituem: autorreconhecimento da autonomia, negociação, atuação referenciada por metas, avaliação da performance, benchmarking/ranking e planejamento estratégico.
Autonomia: A Postura Defensiva da Universidade
A adesão ou não ao Reuni pela universidade passa por lutas no campo universitário, tanto em sua dimensão interna quanto em suas relações externas: no campo interno, na definição da legitimidade da adesão a um plano originado no âmbito do Ministério da Educação; e na dimensão externa, na definição das concessões a serem realizadas para a adesão.
A elaboração da proposta da universidade foi breve, tendo sido apresentada ao Conselho Universitário e aprovada por ele em outubro de 2007 e assinada com o Ministério da Educação em março de 2008.
A adesão ao Reuni na UFSCar se legitimou na construção da visão de que, apesar de o programa ter sido construído pelo governo federal e não pelas universidades, a proposta visaria atender às demandas históricas da Associação Nacional dos Dirigentes das Instituições Federais de Educação Superior (Andifes) sobre a expansão das universidades, conforme indica o entrevistado 5:
A Andifes [...] tinha uma proposta de expansão, e sempre, para todo governo que chegava, era colocada essa proposta e era sempre um motivo para que a gente fizesse essa discussão com o ministério.
Tal relato sobre a atuação da Andifes permite ampliar a compreensão sobre a contratualização da UFSCar, considerando-se não apenas o dispositivo técnico do contrato de gestão, mas também a complexa trama de forças políticas que induziram a expansão. Conforme analisa Silveira (2022), a instituição operou sob uma lógica de “gestão democrático-gerencial”, na qual a autonomia acadêmica coexistiu com forte indução estatal. Nesse campo de forças, a movimentação dos agentes institucionais não foi alheia à esfera partidária; a convergência de interesses entre a elite dirigente da universidade e o projeto de expansão do governo federal (Ministério da Educação/Partido dos Trabalhadores [PT]) constituiu uma forma estratégica de acumulação de capital político.
A ascensão de reitores e ex-reitores a cargos de relevância em esferas governamentais e partidárias durante o período do Reuni exemplifica como a universidade se tornou um polo de irradiação de influência política na região de São Carlos (SP). O contrato de gestão não foi apenas um instrumento administrativo, mas também pacto político que permitiu à instituição converter metas de expansão em prestígio e recursos, consolidando uma autonomia que, embora celebrada internamente, se revelava profundamente dependente da sintonia com as diretrizes e os agentes do governo federal.
Os entrevistados interpretam que a condução da implantação do Reuni não comprometeu a autonomia universitária. Em primeiro lugar, porque havia a opção de aceitar ou não a participação no programa:
As universidades poderiam, na ocasião, analisar a proposta e verificar se aquilo era interessante para elas ou não (entrevistado 1).
Segundo, as universidades poderiam elaborar os planos que efetivamente desejassem:
Não vejo como a expansão pode tirar autonomia. Ainda mais uma expansão na qual a própria universidade elabora seu plano e determina onde vai expandir e o que vai fazer (entrevistado 6).
Terceiro, pois é muito plausível que o órgão financiador exija contrapartidas da entidade financiada, como afirmou um dos entrevistados.
Os documentos internos da UFSCar (pareceres do Conselho Universitário e relatórios de atividades e de gestão do período de implementação do Reuni) evidenciam que a decisão de participação no programa foi resultado de uma discussão democrática e que a autonomia universitária não estaria sob ameaça, pois, além de a anuência ter sido uma ação voluntária, ela não implicaria adoção de um modelo único (UFSCar, 2010). A afirmação de que a afiliação da UFSCar ao Reuni não foi uma imposição retorna no relatório de atividades de 2009. Nele se reafirma que a adesão foi um processo voluntário, efetivado em 2008, mediante o Termo de Acordo de Metas n. 12, firmado com o Ministério da Educação, por meio da Secretaria de Educação Superior (UFSCar, 2010, p. 71).
Entende-se, assim, que as disputas no campo universitário referentes à adesão da UFSCar ao Reuni foram permeadas pela illusio, na medida em que os agentes institucionais demonstraram acreditar na validade do jogo em disputa, considerando que o investimento necessário para entrar no jogo valia a pena, uma vez que não interferiria nas autonomias didática nem científica da universidade, componentes estruturais do campo universitário.
Ao se analisar a redação da proposta de adesão ao Reuni da UFSCar, observa-se que a instituição tem uma estratégia defensiva no embate externo, ou seja, busca atender às demandas do Reuni, mas reafirma o seu modelo organizacional e pedagógico. No campo da gestão, a universidade aponta que daria continuidade à implantação do plano de desenvolvimento institucional (PDI) de 2004.
A proposta da UFSCar para o Reuni não contempla a reordenação das suas estruturas de gestão, mas sim a continuidade da implementação das medidas de aperfeiçoamento da estrutura organizacional aprovadas no seu PDI, em 2004, buscando combinar excelência acadêmica, compromisso social e gestão universitária democrática (UFSCar, 2007, p. 47).
Ao apresentar a “característica atual da instituição”, a UFSCar formaliza o que é o princípio básico do acordo com o Ministério da Educação, ou seja, a IES aponta que não seriam realizadas mudanças estruturais com o acordo, pois ela já atendia aos princípios do programa. Foi criado no documento um jogo de linguagem que estabelece a estratégia defensiva de mostrar que a universidade não necessita de alterações no seu modelo de administração. Nos termos do documento: “É evidente a existência de muitos pontos coincidentes entre as diretrizes do REUNI e as diretrizes estabelecidas pelo PDI de nossa instituição” (UFSCar, 2007, p. 2).
Conforme Bourdieu (2004), o campo torna-se refratário às interferências externas que contradizem seus princípios e práticas estruturais. Quando as exigências das políticas educacionais caminham na mesma direção da illusio e do habitus administrativo presentes no campo, isto é, do que já se acredita e é posto em prática no campo universitário, os conflitos tendem a ser menores e relativos aos agentes em posição dominada no campo.
No conjunto de dimensões ligadas à reformulação acadêmica e pedagógica, a proposta da instituição afirma que tem um projeto pedagógico institucional e que a elaboração dos projetos pedagógicos dos cursos respeita as diretrizes curriculares nacionais e valoriza a indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão. Provavelmente, a postura de autoafirmação pedagógica se relaciona, por um lado, à confiança no trabalho que estava sendo realizado e, por outro, se contrapõe a aceitar o modelo da universidade nova.
O modelo da universidade nova se baseia principalmente na compreensão dos bacharelados interdisciplinares como uma importante inovação pedagógica. A instituição afirma que estimula, nos projetos pedagógicos, a flexibilização dos currículos, seguindo as diretrizes curriculares, bem como fortalece a indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão. Outro aspecto que a instituição destaca como inovação é a implantação dos cursos a distância, apesar de o Reuni direcionar-se para o ensino presencial de graduação. No embate externo, a estratégia discursiva consiste, em primeiro lugar, em não se opor à ideia de inovação pedagógica nem de flexibilização curricular; segundo, em mostrar que os projetos pedagógicos da instituição são legítimos por se fundamentarem nas diretrizes curriculares (UFSCar, 2007).
Como afirma Bourdieu (1996), o espaço social é um campo de forças com necessidades que se impõem aos agentes que dele fazem parte. No campo universitário, os agentes atuam com meios e fins diferenciados, conforme sua posição na estrutura do campo de forças. Dessa forma, os agentes contribuem para a conservação ou transformação da estrutura desse campo.
No caso da UFSCar, verifica-se que a implantação dos mecanismos da nova gestão pública, presentes no Reuni, não é identificada pela maior parte da comunidade acadêmica como lesiva à autonomia universitária. Para os atores que participaram da elaboração da proposta, a adesão ao Reuni é compreendida como uma opção institucional baseada em discussões democráticas. Em sua relação com o campo educacional externo, a universidade busca convencer os atores ministeriais de que ela já assumia uma postura gerencial. Sendo assim, não seriam necessárias reformulações no campo da administração.
Negociação: A Elaboração da Proposta
A análise da contratualização do Reuni requer a compreensão de sua estrutura normativa e das limitações temporais impostas pelo governo federal. Instituído pelo Decreto n. 6.096 (Brasil, 2007), o programa condicionou o repasse de recursos extraordinários ao cumprimento de metas de desempenho rigorosas, estabelecendo um horizonte orçamentário que se encerrava em 2012. Essa limitação temporal e financeira não foi um detalhe administrativo menor; ela atuou como um mecanismo de indução estatal que pressionou os agentes institucionais a incorporarem a lógica da eficiência em curto prazo. Ao delimitar o aporte orçamentário a um período fixo, o Estado forçou as universidades a uma adaptação célere de suas estruturas, o que, no caso da UFSCar, reforçou a mobilização do seu habitus de planejamento para garantir a viabilidade institucional diante da finitude dos recursos previstos (Ramos; Rothen; Fernandes, 2019).
Na perspectiva de Bourdieu (1983), o habitus tende a abarcar a estruturação social dos esquemas que definem as condutas individuais, como a classe social ou a categoria profissional. Em um campo social, os agentes lutam por seus interesses, expressando suas atitudes, pensamentos e comportamentos. No campo da administração universitária, o gestor público ou professor administrador (Bussolo; Volpato, 2016) desenvolve certos hábitos profissionais que orientam sua prática, que se constitui em habitus internalizado e, posteriormente, em habitus incorporado. No âmbito da administração gerencial ou nova gestão pública, tal gestor ou gerente orienta sua prática profissional para a solução de problemas e para a ampliação da eficiência, eficácia e produtividade (Paula, 2005), conforme já assinalado neste texto.
Nos resultados das entrevistas, ficou evidente que o Reuni se configurou na UFSCar por meio da atuação de muitos atores internos e externos à universidade. Os agentes internos podem ser individuais ou coletivos, grupos, centros, campus e segmentos administrativos e acadêmicos da gestão universitária.
São agentes que se mobilizam em relações e lutas cotidianas para a “demarcação de seus lugares e para ocupação de posições mais distintas” (Noleto, 2018, p. 195). Já os agentes externos se referem a membros de outros campos (político, educacional, econômico, social etc.), podendo ser tanto individuais como institucionais (ministérios, organizações, departamentos, sindicatos etc.).
Conforme o entrevistado 1, o principal ator externo do Reuni foi o Ministério da Educação, responsável pela criação da política de expansão e, segundo o entrevistado 9, responsável também pelo acompanhamento do programa mediante seminários com representantes das universidades. Não obstante, o entrevistado 5 interpreta que a Andifes contribuiu igualmente para a criação do Reuni ao levar para o Ministério da Educação as demandas das universidades federais sobre a expansão da universidade. Tal fato fez com que o Ministério da Educação inicialmente criasse o Programa de Interiorização das Universidades e, depois, o Reuni.
Na discussão de formulação da proposta de incorporação da UFSCar ao Reuni, nota-se, no primeiro momento, o aspecto da confiança entre os agentes que negociaram a proposta. Nas entrevistas, é possível constatar que a universidade desconfiava que o governo federal cumpriria o que propunha, já que, em outras ocasiões, ocorreram situações em que projetos do Ministério da Educação, em fase de execução, acabaram sendo interrompidos pelo órgão. A universidade poderia expandir, criar cursos e, posteriormente, o Ministério da Educação não cumprir o que havia sido pactuado. Nas palavras do entrevistado 7:
O maior risco que a universidade naquele momento pressentia era: “Será que se a gente entrar no Reuni, se a gente apresentar um projeto e disser que vamos fazer, por exemplo, 10 cursos novos, será que eles não vão ‘puxar nosso tapete’ no primeiro ano? Dar aquilo que a gente pede, mas, nos anos seguintes, não tem mais? Será que isso, de fato, tem sustentabilidade e vai permitir o término do projeto todo?”.
Não obstante a atuação indireta da universidade na criação do Reuni, por meio da Andifes, pode-se dizer que as universidades atuaram de maneira mais direta nesse processo somente após a adesão ao Reuni, já que naquele momento o programa era a única alternativa vislumbrada para a expansão (entrevistado 1). No caso da UFSCar, sua ação deu-se primeiramente pela atuação do Conselho Universitário, a quem coube escolher se aderia ou não ao Reuni e como o faria (entrevistado 1). Paralelamente, segundo o entrevistado 7, a equipe da pró-reitoria teve a função de tentar entender o que era o Reuni, seu significado, o que demandava das universidades, os compromissos que teriam de assumir e o risco da adesão. Assim, em 2007, o Conselho Universitário nomeou uma comissão para discutir o Reuni na UFSCar.
Tal processo, contudo, não se deu de modo linear na universidade, contando com movimentos internos de oposição. Para os entrevistados, os estudantes tiveram papel central nesse sentido. A preocupação sinalizada por eles era com a qualidade na expansão quantitativa da universidade. Já os professores, de acordo com o entrevistado 5, ficaram desconfiados, com receio do não cumprimento das promessas pelo Ministério da Educação, conforme histórico anterior. Por isso, segundo o entrevistado 9, alguns docentes foram muito críticos à proposta na ocasião, sob o argumento de que se tratava de:
Uma expansão desenfreada, sem qualidade.
Destaca-se que, embora a adesão ao Reuni não tenha sido um processo sem resistência, a gestão da época se articulou para sua aprovação. O entrevistado 3 narra a estratégia utilizada para que a resistência interna dos estudantes não inviabilizasse a adesão ao Reuni:
Começamos a fazer a reunião do [Conselho Universitário] ConsUni no anfiteatro da reitoria e os alunos barbarizavam lá. Depois, a reunião foi adiada e nós viemos fazer aqui em cima [no prédio da Reitoria]. Mas o modo de votação foi diferente. Em vez de fazer através das mãos levantadas, foram utilizadas fichinhas. Amarela, vermelha e verde. Quando os alunos perceberam, a votação já tinha sido feita. Eles não conseguiram atrapalhar, porque as pessoas depositaram seus votos na urna.
Conforme indicado, o habitus, para Bourdieu (1983, p. 94), é um “sistema de disposições adquiridas pela aprendizagem explícita ou implícita que funciona como um sistema de esquemas geradores e é gerador de estratégias”. Tais estratégias se relacionam com os interesses objetivos dos seus atores. Nesse sentido, entende-se que as estratégias dos gestores da universidade explicitam o habitus gerencialista que perpassa sua prática profissional, centrada na solução de problemas, permitindo-lhes jogar o jogo político com agentes internos em posição dominada no campo, como os estudantes contrários à adesão ao Reuni.
Aprovada a adesão ao programa, o Conselho Universitário atuou inicialmente no sentido de compreender e discutir o Reuni e seus impactos na UFSCar. Por isso, conforme o entrevistado 6, foi criada uma comissão com vistas a estudar o programa e seus impactos. Precisava-se entender, num curto espaço de tempo, as contrapartidas postas pelo Ministério da Educação para a expansão. Essa comissão fez simulações quantitativas sobre as implicações da ampliação do número de alunos por professor para a UFSCar e sobre os recursos direcionados pelo Ministério da Educação, bem como a respeito do número de professores necessário.
Posteriormente, segundo o entrevistado 6, a comissão dialogou com os centros da UFSCar e com os departamentos, para definir se iriam ou não participar da expansão. A comissão, constituída dos vice-diretores, tinha como atribuição central negociar com os departamentos a proposta a ser enviada. A discussão preocupava-se em definir como cada centro e departamento atuaria na proposta do Reuni. As opções basicamente eram: aumentar o número de alunos por turma ou criar cursos, enfatizando a oferta de cursos no período noturno já existentes no diurno.
O delineamento da proposta foi descentralizado, de modo que cada centro universitário elaborou o formato de sua participação no Reuni. Essa descentralização permite compreender o processo de contratualização, que implica a análise do que seria possível realizar e do que cada centro aspirava. O comentário do entrevistado 4 possibilita constatar a concorrência entre os diferentes campi da UFSCar e o melhor posicionamento de uns em detrimento de outros, em relação à gestão central e aos seus interesses. O jogo político que perpassou a adesão ao Reuni na universidade faculta a inferência de que os campi que apresentam propostas referentes ao que a administração central propõe, por afinidade ou interesses políticos na disputa por espaço e poder no campo, receberão maiores benefícios. Isso faz parte do jogo, ou seja, as estratégias são definidas pelo volume de capital científico e político que se tem.
As diferentes estratégias de atuação assumidas pelos campi e centros de ciência envolvem igualmente a correlação de forças no campo, perpassadas pela hierarquia existente entre as áreas de conhecimento e pela posição dos agentes institucionais na universidade. Assim, considerando-se que, para Bourdieu (1983), um campo é formado por dois tipos de agente — aqueles que querem manter seu status quo, sua posição dominante no campo, e os dominados, aqueles que buscam um espaço no campo, também denominados de novatos —, se entendem as diferentes estratégias adotadas.
Um dos problemas que a instituição enfrentava no momento da elaboração da proposta do Reuni era o reduzido contingente de servidores técnicos administrativos, diante das necessidades institucionais e em comparação com outras universidades. Compreendia-se que o programa poderia ser uma oportunidade de recompor o quadro de pessoal. Pelas entrevistas, evidencia-se que tal recomposição não se efetivou, tanto pela recusa do Ministério da Educação em negociar novas vagas quanto pelas opções da própria universidade.
Ao planejar a expansão, a UFSCar optou:
Por trazer mais docentes do que servidores técnico-administrativos, mesmo que a universidade fosse muito enxuta em relação ao número de técnico-administrativos (entrevistado 3).
Essa opção baseou-se na interpretação de que existiria:
Mais informatização, que o governo iria desenvolver mais softwares de controle dentro da universidade. Ou seja, em tese, a informatização facilitaria mais nossas adaptações aqui dentro (entrevistado 3).
A não negociação do passivo pelo Ministério da Educação e a opção da universidade por contratar mais docentes do que servidores técnicos levaram ao problema, relatado pelos entrevistados, de falta de servidores técnicos administrativos na universidade.
Assim, pode-se afirmar que a negociação para a implantação do Reuni ocorreu tanto no âmbito da universidade como no plano externo. Internamente, deu-se a negociação para definir em que direção a universidade se expandiria e como essa expansão seria realizada. A forma como cada centro aderiu ao Reuni é resultado de avaliações dos riscos e ganhos entre as opções que se apresentavam no momento e da visualização das possíveis consequências futuras.
Planejamento Estratégico e Atuação Baseada em Metas
Na contratualização, no contexto da nova gestão pública, é necessária a definição de metas e indicadores para a avaliação de desempenho na elaboração do contrato. A indicação de metas envolveu os dois procedimentos utilizados pela UFSCar e pelo Ministério da Educação na assinatura do contrato. O primeiro procedimento, respondendo às solicitações do ministério, repetiu-se no acordo assinado em relação às metas globais do Reuni a serem alcançadas pela universidade. O segundo procedimento de estabelecimento de metas está no formulário eletrônico, estruturado no formato de um planejamento estratégico. Nele a universidade define as metas e os indicadores para o acompanhamento da realização de cada quesito da proposta (UFSCar, 2007).
A análise da trajetória institucional da UFSCar demonstra que a incorporação de mecanismos de planejamento estratégico e da cultura de gestão por metas não foi imposição súbita do Reuni, e sim o reflexo de um processo de maturação organizacional iniciado em décadas anteriores. Conforme Silveira (2022), a universidade já apresentava uma estrutura de gestão que buscava conciliar a participação democrática com a eficiência administrativa, evidenciada em seu PDI. Nesse cenário, o Reuni não introduziu uma lógica estranha à instituição, mas funcionou como um indutor financeiro que permitiu a execução de um projeto de expansão latente e intencionado pela comunidade acadêmica. A adesão ao programa representou, portanto, a convergência entre uma política de Estado e um habitus institucional já orientado para o planejamento, transformando as metas de expansão em dispositivo de consolidação de uma autonomia universitária cada vez mais mediada por indicadores de performance.
Nesse aspecto, nota-se, na interpretação dos entrevistados, que a UFSCar desde antes do Reuni tinha um diferencial de planejamento em relação às outras universidades federais. Segundo o entrevistado 5, ela já fazia uso de indicadores antes mesmo do Reuni, ou seja, já havia sido constituído na universidade o habitus administrativo da nova gestão pública. Assim, quando o Ministério da Educação fez suas solicitações para a assinatura do contrato do Reuni com a UFSCar, a instituição já estava preparada para tais.
De acordo com o entrevistado 3, o PDI 2004 da UFSCar — anterior, portanto, ao Reuni — trazia uma visão estratégica de gestão universitária, isto é, estabelecia:
“As diretrizes daquilo que” seria “desenvolvido”, prevendo “a necessidade de aumentar o número de alunos no ensino público” como “estratégia da universidade”.
Para o Ministério da Educação, a perspectiva inicialmente era diferente. Sua visão era mais:
“Tático-operacional”, voltando-se “aos objetivos táticos, aos objetivos do ensino superior, que era a formação de alunos de graduação”.
Destarte, ao adotar uma visão mais estratégica, a UFSCar acabou sendo:
“Pioneira na criação dos PDI”, pois, “até então, não existia outra referência de plano”.
A informação de que a UFSCar efetivamente já trabalhava com planejamento estratégico antes do Reuni foi corroborada pelo entrevistado 9. Todavia, segundo ele, embora não seja possível afirmar que o Reuni tenha trazido o planejamento estratégico para a UFSCar, ele permitiu
Que as metas que eram colocadas, no caso da Pró-Reitoria de Graduação e no caso das outras pró-reitorias, se concretizassem com mais facilidade, contribuindo para a sistematização, consolidação, aperfeiçoamento e aprofundamento das metas que já estavam preestabelecidas.
Em sua avaliação, o Reuni foi a grande oportunidade para a expansão, que já era objetivada pela universidade.
Por isso, apesar do dito pioneirismo da UFSCar no que se refere ao planejamento estratégico e às suas diretrizes, destacado em algumas entrevistas, o Reuni exigiu a revisão prévia do PDI da universidade em razão de seu impacto na instituição, tendo em vista que esta se expandiu consideravelmente (entrevistados 7 e 9).
Conforme o entrevistado 2, o PDI de 2013, publicado em 2014, trouxe medidas para a operacionalização do Reuni, como: obras a serem feitas, cursos a serem implementados etc. Focou-se aquilo que a universidade poderia operar, considerando os recursos do programa para esse fim. Por isso, avalia o entrevistado 7 que o PDI da UFSCar não foi “corrompido” pelo Reuni, mas colaborou em sua implantação, já que não mudou o modo de gestão da UFSCar, embora tenha agregado desafios de gestão em decorrência da expansão.
No que diz respeito ao PDI da UFSCar (elaborado entre 2002 e 2004 e com previsão de 20 anos de duração), os documentos revelam convergência entre a política de expansão em processo na UFSCar e a política de expansão prevista pelo Reuni, já que as ações da Fundação UFSCar (FUFSCar) se amparavam em algumas metas coerentes com o programa: “Ampliação das fontes e do volume de recursos para a FUFSCar e melhoria das condições de infraestruturas e de equipamentos para os campi da Universidade” (UFSCar, 2008, p. 66).
Explicitando as confluências entre a política de gestão da UFSCar e a esperada no Reuni, os relatórios de atividades de 2007 e 2008 revelam a compatibilidade e o papel do Reuni na materialização das metas do PDI da UFSCar de 2004 (UFSCar, 2008; 2009), que giravam em torno de cinco eixos centrais:
-
Política de capacitação dos servidores (qualificação e avaliação docente; qualificação de técnicos administrativos; promoção da qualidade de vida dos servidores);
-
Produção e disseminação dos conhecimentos (política institucional de pesquisa e extensão; indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão; política institucional de informação);
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Formação, ampliação, acesso e permanência (formação da graduação e pós-graduação; avaliação, processo seletivo e ações afirmativas; expansão, educação continuada e educação a distância);
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Organização e gestão (processos decisórios participativos; aperfeiçoamento de processos administrativos; melhoria das condições infraestruturais para atividades acadêmicas e administrativas);
-
Ambiente adequado e desenvolvimento físico (expansão e ocupação dos campi; uso e manejo ambiental adequados; gestão e manutenção do ambiente construído) (UFSCar, 2008).
Para o relatório de atividades de 2007 (UFSCar, 2008), o Reuni foi um fator importante para a implantação das metas do PDI da UFSCar de 2004, já que elas eram compatíveis e, por conseguinte, produziam “como resultado a efetivação de todas as metas do REUNI” (UFSCar, 2008, p. 6). Os desdobramentos práticos dessa adesão voluntária e da incorporação do habitus gerencialista podem ser observados no Quadro 1, que sistematiza a evolução dos indicadores da graduação e da pós-graduação sob a égide do contrato de gestão realizado entre a UFSCar e o Ministério da Educação.
Metas pactuadas versus resultados alcançados: Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (Reuni) e Universidade Federal de São Carlos (UFSCar).
A análise do Quadro 1 revela que a UFSCar operou uma transposição rigorosa das metas do Reuni, atingindo 100% na graduação e superando os índices na pós-graduação. Essa performance materializa o habitus gerencialista, no qual a autonomia universitária passa a ser mediada pela performatividade e por resultados mensuráveis. Os dados sugerem que a instituição atuou como agente estratégico, utilizando o aporte financeiro para executar um planejamento próprio preexistente (Silveira, 2022). Assim, a expansão consolidou o capital institucional da universidade no campo, convertendo diretrizes governamentais em fortalecimento institucional.
Nessa perspectiva, compreende-se a importância da UFSCar como agente institucional do campo da educação superior pública brasileira. A instituição é um agente do campo científico-universitário que estabelece parcerias estratégicas com outros agentes internos e externos ao campo, visando ao melhor posicionamento na luta concorrencial por distinção. “A luta é permanente e o agente — nesse caso um agente institucional — se move no campo, adequando-se, ajustando-se continuamente ao próprio movimento e ao movimento do campo” (Noleto, 2018, p. 194).
Indicadores, Metas e Avaliação da Performance: Elementos da Incorporação do Habitus Gerencialista
A UFSCar é orientada pelos princípios de excelência acadêmica e compromisso social, fundamentados na sua identidade de universidade pública federal. Nesse sentido, a universidade tem como prerrogativas fazer cumprir sua missão social e evidenciar para a sociedade sua performance acadêmico-científica e institucional. Nesse cenário, a governança baseada em benchmarking, ou em boas práticas, tem se tornado central na configuração de políticas públicas. De acordo com Azevedo (2016, p. 1.407):
Benchmarking refere-se a um método de comparação de desempenho e de performance fundado em indicadores e nas chamadas “boas-práticas”. Este tipo de processo de avaliação, via de regra, é gerador de rankings e classificações e vem se tornando um instrumento de meta-regulação, influenciando as relações no Campo da Educação (em escala nacional, estadual, regional e global).
Considerando a teoria dos campos de Bourdieu (1983; 1989; 1996; 2004; 2007), entende-se que a UFSCar participa de um processo nacional e internacional de configuração de um espaço estruturado de posições em que os agentes sociais estabelecem relações, empreendem alianças e lutas, tendo como objetos de disputa a reputação, o prestígio e o reconhecimento acadêmico (Azevedo, 2016).
Os procedimentos institucionais referenciados em modelos competitivos e em medidas de performance, baseados em benchmarking e indicadores de qualidade, ancorados em princípios gerencialistas da nova gestão pública, interferem, entretanto, no arranjo espacial do campo da educação, privilegiando práticas produtivistas, mercadorizantes e não solidárias.
O conceito de performatividade envolve aspectos relacionados ao desempenho (eficiência e eficácia), às metas aspiradas pelos agentes envolvidos e à visibilidade verificada nos indicadores de desempenho e de insumos. Segundo Stephen Ball (2005, p. 544):
A performatividade é alcançada mediante a construção e publicação de informações e de indicadores, além de outras realizações e materiais institucionais de caráter promocional, como mecanismos para estimular, julgar e comparar profissionais em termos de resultado: a tendência para nomear, diferenciar e classificar.
Tal percepção de performatividade pode ser identificada nos resultados das entrevistas que abordam os indicadores da universidade e destacam sua relação com o financiamento da instituição pública e o compromisso de prestação de contas à sociedade. O entrevistado 4 afirma que
Os indicadores são criados por conta das ações. Para cada ação, estabelece-se um número, e esse número serve como referência a ser cobrada.
Assim, o indicador de desempenho que impacta de forma mais significativa o volume de recursos destinados à universidade é o número de estudantes que a universidade tem e que se chama aluno equivalente.
O cuidado da UFSCar com seus indicadores de qualidade já era anterior ao Reuni. Evasão, reprovação, repetência, número de vagas etc. são questões que perpassam a gestão de qualquer universidade. Contudo, como assinala a entrevistada 2, com o Reuni, esse cuidado aumentou. Também o entrevistado 1 ressalta a importância e o impacto dos indicadores de desempenho e qualidade para a administração da UFSCar. Esses indicadores revelam a performatividade universitária considerada pelas comunidades interna e externa. O entrevistado 1 entende que a importância dos indicadores se tornou mais presente, intensificando a percepção em relação à urgência de resposta ao Ministério da Educação e à sociedade.
A avaliação da performance tem sido realizada por meio dos indicadores e metas que proliferaram com base no estabelecimento do contrato entre a UFSCar e o Ministério da Educação, definido de acordo com as metas globais do Reuni: relação de 18 alunos de graduação por professor, taxa de conclusão média dos cursos de graduação presenciais de 90% e compromisso de preenchimento do formulário eletrônico em que a UFSCar define as metas e os indicadores dos tópicos da proposta para o acompanhamento da sua execução.
O uso de indicadores quantitativos, enquanto uma das características do planejamento estratégico, não é questionado pela instituição, que faz proposta de indicadores quantitativos mesmo quando reconhece não ser viável esse tipo de indicador. Na dimensão de diversificação das modalidades de graduação, por exemplo, mesmo a instituição percebendo que, efetivamente, não haveria indicadores quantitativos para avaliar a dimensão, busca apresentar algum tipo de indicador quantitativo:
Mesmo tratando-se de metas qualitativas, a serem continuamente redefinidas através de alterações curriculares e que, portanto, implicam em avaliações regularmente realizadas em diferentes instâncias da Universidade, os resultados devem ter forte influência sobre indicadores gerais aplicados a cada um dos cursos de graduação, tais como o Índice de Evasão do curso e os resultados da avaliação pelo [Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior] SINAES. Indicadores de qualidade dos cursos decorrentes de pesquisas junto ao mercado de trabalho e pelo acompanhamento dos percursos profissionais dos egressos, em geral são menos sistemáticos, mas também devem ser considerados nas avaliações dos cursos
(UFSCar, 2007, p. 18).
A prática de adoção de indicadores quantitativos para além das exigências da contratualização com o Ministério da Educação pode ser entendida como resultado do processo de incorporação do habitus administrativo gerencial que vem sendo internalizado na instituição desde meados da década de 1990, com a implantação da “reforma gerencial”, que procura
[...] redirecionar o Estado para uma mudança institucional, com atuação mais regulatória do que executora. No final da década de 1990 e no início dos anos 2000 correspondem ao período em que predomina a preocupação com o ajuste fiscal (com maior controle sobre a burocracia)
(Perseguino; Pedro, 2014, p. 31).
É importante considerar, conforme aponta Bourdieu (1996), que o habitus, como sentido prático inscrito nas pessoas ou grupos, apesar de durável, não é estático e se altera de acordo com as exigências de seu ethos. Responde, portanto, a estímulos e demandas externos, é produto do tempo, em determinado espaço social, configurando e naturalizando práticas no interior de grupos e pessoas pertencentes à dada instituição ou sociedade.
Entretanto, apesar de a instituição já evidenciar o habitus administrativo, trabalhando com indicadores, e de se propor a atender aos indicadores do Reuni, não são esses indicadores que efetivamente a UFSCar adota nos seus relatórios institucionais. Na cláusula 4 do acordo, o Ministério da Educação definiu os seguintes indicadores como meta:
1- GRADUAÇÃO: Taxa Conclusão Graduação (TCG), Número de Cursos, Vagas Anuais, Matrículas Projetadas (MAT); Alunos Diplomados (DIP); 2 - PÓS-GRADUAÇÃO: Número de Cursos (Mestrado e Doutorado), Matriculados (Mestrado e Doutorado); 3 - NÚMERO DE PROFESSORES COM EQUIVALÊNCIA; 4 - NÚMERO DE PROFESSORES COM EQUIVALÊNCIA (DDE); 5 - DEDUÇÃO POR INTEGRAÇÃO DA PÓS-GRADUAÇÃO; 6 - CORPO DOCENTE AJUSTADO (DDE-DPG); 7 - RELAÇÃO DE ALUNOS DE GRADUAÇÃO POR PROFESSOR (RAP) (Brasil, 2008).
Os relatórios de atividades e de gestão analisados apresentam uma relação de indicadores da UFSCar. Em sua leitura, foi observado que alguns indicadores do Reuni estão presentes, mas nem todos, e outros indicadores são inseridos pela universidade. A percepção é de que a instituição adota a cultura de trabalhar com indicadores próprios e não considera os indicadores do Reuni necessariamente como os mais relevantes. A instituição organizou seus indicadores da seguinte forma:
1 - GRADUAÇÃO: 1.1 - Cursos Oferecidos, 1.2 - Números de Alunos, 1.3 - Total de Diplomados, 2 - PÓS-GRADUAÇÃO: 2.1 - Programas de Mestrado, 2.2 - Números de Alunos de Mestrado, 2.3 - Dissertações defendidas, 2.4 - Programas de Doutorado, 2.5 - Número de Alunos no Doutorado, 2.6 - Teses defendidas; 3 - ATIVIDADES DE EXTENSÃO; 4 - PRODUÇÃO INTELECTUAL; 5 - NÚMERO DE SERVIDORES: 5.1 - Docentes Superior, 5.2 - Docentes 1º e 2º graus, 5.3 - Técnico-Administrativos; 6 - TOTAL ALUNOS; 7 - ÁREA FÍSICA CONSTRUÍDA (m2); 8 - INDICADORES [Fórum Nacional de Pró-Reitores de Planejamento e de Administração das Instituições Federais de Ensino Superior] FORPLAD/[Tribunal de Contas da União] TCU: 8.1 - Custo Corrente / Total de Alunos, 8.2 - Total de Alunos / Docentes, 8.3 - Total de Alunos / Técnicos Administrativo, 8.4 - Técnico Administrativa/ Docente, 8.5 - Grau de Participação Estudantil, 8.6 - Grau de Envolvimento com Pós-Graduação, 8.7 - Conceito CAPES p/ Pós-Graduação, 8.8 - Índice de Qualificação do Corpo Docente, 8.9 - Taxa de Sucesso na Graduação (UFSCar, 2010, p. 91).
Nesse sentido, constata-se que a criação dos indicadores de qualidade da UFSCar, para além das exigências do contrato firmado com o Ministério da Educação, evidencia a incorporação do habitus administrativo gerencialista e a forte percepção dos agentes institucionais sobre a autonomia do campo universitário. Nas discussões sobre o Reuni realizadas em cada unidade, foram utilizados como referências a relação professor/aluno e o valor total disponível para a expansão. Para o entrevistado 7, os indicadores oriundos do Reuni não mudaram a política da universidade, ficando sob a responsabilidade da comissão de implantação do programa, que os assumiu como metas, e não como política, uma vez que a universidade já atuava com seus indicadores.
Outra ação institucional que denota a expressiva aderência da UFSCar ao modelo de gerenciamento adotado pelo Reuni, evidenciando o habitus gerencialista já incorporado pela instituição e seus agentes, se refere à criação de uma área interna de auditoria na UFSCar, com a contratação de dois auditores, o que decorreu diretamente das auditorias externas anuais promovidas pelo Ministério Público, Tribunal de Contas da União e Controladoria-Geral da União. Ademais, especificamente por conta do Reuni, a universidade realizou um mapeamento de processos, sobretudo dos processos de compra, criando um sistema informatizado para a realização desses procedimentos (entrevistado 7).
A avaliação da implementação do Reuni na universidade aconteceu de forma descentralizada e baseada nas experiências anteriores da universidade com os princípios da gestão democrática. A Secretaria de Planejamento e a Pró-Reitoria de Graduação fizeram o acompanhamento estatístico (número de cursos, número de alunos, como o programa estava sendo desenvolvido, se o programa estava sendo bem-sucedido etc.) para verificar:
Como a universidade estava conseguindo desenvolver suas atividades com todas essas mudanças (entrevistado 2).
A Pró-Reitoria de Administração cuidou da parte orçamentária, fazendo:
A gestão dos recursos com critérios próprios”, alguns “criados especificamente para o Reuni (entrevistado 2).
A Secretaria de Administração colocou:
Os dados estatísticos numa fórmula que já vinha determinada, para poder dar esse panorama e combinar entre a parte da execução física e financeira (entrevistado 2).
Finalmente, o papel da Reitoria da UFSCar foi renegociar com o governo federal aspectos relativos ao processo de implementação do Reuni (entrevistado 6).
Em síntese, as entrevistas e os documentos analisados permitiram compreender o processo descentralizado e democrático de criação da proposta do Reuni na universidade, suas metas e indicadores, bem como a atuação dos diferentes agentes envolvidos no processo. As práticas descentralizadas evidenciadas podem ser lidas, com base em Bourdieu (1996), como resultado do habitus administrativo presente entre os agentes da universidade que já haviam incorporado a visão gerencialista da nova gestão pública em sua prática profissional antes mesmo da adesão ao Reuni. Observa-se, assim, que a performance da UFSCar na implementação do Reuni ocorreu de forma bastante aderente aos valores e princípios da nova gestão pública já existentes na instituição.
Considerações Finais
Com base no exposto, considera-se que a contratualização realizada entre a UFSCar e o Ministério da Educação para a implementação do Reuni e, consequentemente, de mecanismos da nova gestão pública apresentou como premissa o reconhecimento de que a adesão não feria a autonomia universitária, uma vez que ocorria com base em uma decisão democrática. Essa percepção é importante, pois na nova gestão pública é necessário que a instituição executora assuma a responsabilidade de implementar a política que foi desenhada pelo agente externo; em outras palavras, que ela de maneira autônoma assuma a execução da política definida externamente.
O habitus administrativo compreende, essencialmente, a capacidade de negociação. O processo de adesão pressupõe, no primeiro momento, uma relação de confiança mútua, com base na premissa de que as cláusulas pactuadas serão plenamente cumpridas. Conforme sinalizado pelos entrevistados, essa competência exige a habilidade de prever cenários futuros e, sob a lógica do “empresário da educação”, avaliar riscos e proceder a escolhas estratégicas.
A autonomia universitária no contexto da nova gestão pública implica a construção de um plano estratégico que se consolidou no PDI. Constatou-se neste estudo que, para a UFSCar, essa exigência não se apresentou como um problema, pois a universidade já havia incorporado essa prática no seu habitus administrativo.
Por fim, a criação dos indicadores de qualidade da UFSCar, para além das exigências do contrato pactuado com o Ministério da Educação, evidencia a incorporação do habitus administrativo e a forte percepção dos agentes institucionais sobre a autonomia do campo universitário. Entende-se que todo o processo descentralizado de criação da proposta do Reuni na universidade, suas metas, indicadores, atuação dos agentes envolvidos e performance, pode ser compreendido, com base em Bourdieu (1983; 1989; 1996; 2004; 2017), como resultado do habitus administrativo já existente entre os agentes da universidade antes da adesão ao Reuni.
Agradecimentos
Não se aplica.
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Financiamento
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São PauloProcesso: 2017/21393-1Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e TecnológicoProcesso: 306301/2018-0
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Declaração Sobre o Uso de Ferramentas de Inteligência Artificial
Na revisão bibliográfica na fase final da pesquisa foi utilizada Inteligência Artificial Google/Gemini como ferramenta auxiliar de análise de conteúdo, e o resultado da análise foi elaborado pelos autores do artigo.
Declaração de Disponibilidade de Dados
A transcrição das entrevistas está disponível mediante solicitação. Os dados estatísticos utilizados estão referenciados no artigo.
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Editor de seção:
Roberto Leher https://orcid.org/0000-0002-5063-8753
