TV Globo: Hoje é um novo dia de um novo tempo que começou...

TV Globo: Hoy es un nuevo día de un nuevo tiempo que comenzó...

Resumo

A partir da trajetória da TV Globo, principal emissora e maior produtora de conteúdo da América Latina, este caso examina a indústria de mídia e entretenimento no Brasil. O texto apresenta a evolução da empresa de 1965 a 2019, articulando a formação de sua liderança histórica, seus compromissos estratégicos acumulados e o período em que as transformações de mercado, tecnológicas e de comportamento da audiência - especialmente a partir de 2010 - impuseram novos desafios que redefiniram a concorrência, a publicidade, a distribuição de conteúdo e afetaram o desempenho financeiro da empresa. O leitor assume o papel de Jorge Nóbrega, presidente do Grupo Globo em 2019, responsável por conduzir a transformação digital da emissora e das demais unidades de negócio do conglomerado. O caso é recomendado para cursos de pós-graduação lato sensu, mestrados e doutorados profissionais, e programas de educação executiva em Administração e Contabilidade, especialmente nas áreas de estratégia empresarial, transformação digital e finanças corporativas. Seu foco está na análise estratégica em contextos de transição digital e reconfiguração organizacional e econômico-financeira, explorando como empresas com forte legado buscam equilibrar eficiência e inovação na adaptação de suas estruturas, processos, cultura e capacidades para sustentar vantagem competitiva em ambientes dinâmicos.

Palavras-chave:
TV Globo; compromisso estratégico (lock-in; lock-out; defasagens e inércia); transformação digital; capacidades dinâmicas; reconfiguração econômico-financeira

Abstract

Through the trajectory of TV Globo — the country’s leading broadcaster and Latin America’s largest content producer — this case examines Brazil’s media and entertainment industry. It traces the company’s evolution from 1965 to 2019, articulating the formation of its historical leadership, its accumulated strategic commitments, and the period since 2010, when shifts in market dynamics, technology, and audience behavior imposed new challenges that redefined competition, advertising, and content distribution and affected the company's financial performance. The reader takes on the role of Jorge Nóbrega, president of Grupo Globo in 2019, responsible for leading the digital transformation of the network and the conglomerate’s other business units. The case is recommended for postgraduate specialization programs, professional master’s and doctoral degrees, and executive education programs in Business Administration and Accounting, particularly in the areas of business strategy, digital transformation, and corporate finance. Its focus rests on strategic analysis within contexts of digital transition and organizational and economic-financial reconfiguration, exploring how legacy firms seek to balance efficiency and innovation while adapting their structures, processes, culture, and capabilities to sustain competitive advantage in dynamic environments.

Keywords:
TV Globo; strategic commitment (lock-in; lock-out; lags; and inertia); digital transformation; dynamic capabilities; economic-financial reconfiguration

Resumen

A partir de la trayectoria de TV Globo, la principal cadena televisiva y mayor productora de contenidos de América Latina, este caso examina la industria de medios y entretenimiento en Brasil. El texto describe la evolución de la empresa desde 1965 hasta 2019, articulando la formación de su liderazgo histórico, sus compromisos estratégicos acumulados y el periodo en que las transformaciones del mercado, tecnológicas y del comportamiento de la audiencia - especialmente a partir de 2010 - impusieron nuevos desafíos que redefinieron la competencia, la publicidad, la distribución de contenidos y afectaron el desempeño financiero de la empresa. El lector asume el rol de Jorge Nóbrega, presidente del Grupo Globo en 2019, encargado de conducir la transformación digital de la emisora y de las demás unidades de negocio del conglomerado. El caso está recomendado para cursos de especialización de posgrado (lato sensu), maestrías y doctorados profesionales, y programas de educación ejecutiva en Administración y Contabilidad, especialmente en las áreas de estrategia empresarial, transformación digital y finanzas corporativas. Su enfoque se centra en el análisis estratégico de contextos de transición digital y reconfiguración organizacional y económico-financiera, explorando cómo las empresas con un fuerte legado buscan equilibrar eficiencia e innovación al adaptar sus estructuras, procesos, cultura y capacidades para mantener una ventaja competitiva en entornos dinámicos.

Palabras clave:
TV Globo; compromiso estratégico (lock-in; lock-out; desfases e inercia); transformación digital; capacidades dinámicas; reconfiguración económico-financiera

INTRODUÇÃO

Quem matou Odete Roitman? (Braga, 1988)

O Jornal Nacional está começando! (TV Globo, 1969)

É tetra, é tetra! O Brasil é tetracampeão mundial de futebol! (Bueno, 1994)

Essas expressões atravessaram gerações. Durante décadas, ecoaram em conversas de família, rodas de amigos e corredores de trabalho, traduzindo a presença diária da Globo na vida do país. Mais do que entretenimento ou informação, a emissora moldou hábitos, produziu memória coletiva e se tornou referência cultural, econômica e estratégica na indústria de Mídia e Entretenimento (M&E).

Basta lembrar de momentos recentes como o último capítulo do remake de Vale Tudo (2025); as imagens da destruição nos Palácios dos Três Poderes (2023); ou a final da Libertadores da América entre Flamengo e River Plate (2019), decidida nos minutos finais. Todos transmitidos pela Globo, que desde os anos 1970 lidera a audiência nacional, quando 85% de seu faturamento “provinha dos cerca de 60 minutos de anúncios veiculados no horário ocupado pelas novelas e pelo telejornal” (Rodrigues, 2024, p. 281).

Em 2019, a Globo consolidou-se como a maior produtora de conteúdo da América Latina, presente em mais de 190 países e com programação multiplataforma - TV aberta, streaming e dispositivos digitais - transmitida em HD e 4K HDR. À época, contava com cerca de 12 mil funcionários e 120 exibidoras cobrindo 98,6% do território nacional (Grupo Globo, 2019).

Entretanto, o caminho até essa posição esteve longe de ser linear. Das dificuldades dos anos 1960 ao domínio nas décadas de 1970 e 1980, passando pelos desafios da transição para o ambiente digital, sua trajetória foi marcada por adaptação e inovação contínuas.

Com o avanço da tecnologia, o jogo se tornou mais dinâmico. A internet, as redes sociais e as plataformas digitais redefiniram o consumo de mídia e entretenimento, o acesso ao conteúdo e o destino das verbas publicitárias. Estimativas indicavam que, entre 2020 e 2024, os investimentos em publicidade online cresceriam 85%, enquanto os meios offline avançariam apenas 23% (Deloitte, 2021). Nesse novo ambiente competitivo, empresas como Facebook, Netflix, YouTube, entre outras, passaram a ditar as regras, deslocando a televisão da centralidade que ocupara por meio século.

Diante desse cenário, a família Marinho decidiu repensar a estratégia do grupo. Roberto Irineu, filho do fundador, afastou-se da gestão e nomeou Jorge Nóbrega como presidente executivo - o primeiro fora da família. Seu comunicado foi direto: “Jorge terá responsabilidade pelos resultados de todos os negócios do Grupo e por implementar o processo de transformação já em curso” (Memória Globo, 2021a).

É 2019 e o dilema está sobre a mesa. Que transformação deveria ser conduzida - e em qual direção? Acelerar a transformação digital (Globoplay e dados), defender a liderança da TV aberta integrada ou não ao streaming, ou priorizar a monetização via licenciamento? Os impactos estratégicos e financeiros seriam profundos.

Se você fosse Jorge Nóbrega, o que faria?

1965: ERA UMA VEZ...

A família Marinho, proprietária do jornal O Globo e da Rádio Globo, decidiu expandir para a televisão em 1957, quando Roberto Marinho recebeu do governo brasileiro a concessão para operar um canal de TV. Em 1962, foi firmado um acordo de financiamento e cooperação técnica com o conglomerado americano Time-Life e, em 26 de abril de 1965, a TV Globo, canal 4 do Rio de Janeiro (RJ), foi inaugurada (Clark & Priolli, 2015). Com logotipo em forma de catavento (Figura 1), instalações modernas e equipamentos de ponta, a emissora iniciou suas transmissões competindo com a TV Tupi ‒ RJ (inaugurada em 1951), a TV Rio (1955) e a TV Excelsior ‒ RJ (1963).

Naquele período, a concorrência entre emissoras era local, pois a ideia de uma rede nacional de transmissão ainda não havia sido implementada. A programação inicial da Globo era quase toda ao vivo, além de reunir seriados e filmes americanos sugeridos pelo Time-Life, enquanto a TV Rio apostava em shows e humorísticos apresentados por Chacrinha e Chico Anysio, e a TV Tupi se destacava com novelas e programas infantis como Beto Rockfeller (1968) e Sítio do Picapau Amarelo, exibido entre 1952 e 1963 (Clark & Priolli, 2015; Wallach, 2011). A TV Excelsior, por sua vez, inovava com programas de auditório e esportes, grade de programação organizada e uma pequena rede entre São Paulo e Rio de Janeiro (Moya, 2004; Ricco & Vannucci, 2017a). Nesse ambiente, a disputa por artistas e profissionais entre as emissoras era intensa e curiosa. Em 1963, por exemplo, a TV Excelsior contratou 45 profissionais da TV Rio em menos de 24 horas (Oliveira, 2011).

Figura 1
Logotipo da TV Globo: Símbolo do início e da evolução

Além disso, a televisão brasileira operava com pouca produção própria, isto é, os programas eram financiados e produzidos pelos anunciantes, e os canais funcionavam basicamente como vitrines comerciais. Os intervalos não tinham duração padronizada e podiam se estender por minutos intermináveis (Ricco & Vannucci, 2017a). No início, a Globo enfrentou sérias dificuldades financeiras, acumulando prejuízos mensais de US$ 250 mil, com 700 funcionários e salários atrasados (Borgerth, 2003). O grupo Time-Life enviava regularmente representantes ao Brasil para avaliar a operação, mas eles pouco compreendiam o contexto local, o que gerava atritos com Roberto Marinho. Naquele momento, a Globo ocupava o quarto e último lugar em audiência no Rio de Janeiro.

1966-1971: PLUNCT, PLACT, ZUUUM

Diante dos resultados negativos da TV Globo, o grupo Time-Life enviou o executivo Joe Wallach, que chegou ao país em agosto de 1965 para avaliar a situação. Wallach (2011) identificou falhas no controle orçamentário e alta taxa de absenteísmo entre os funcionários. Ao analisar o mercado brasileiro, acompanhou a concorrência, estudou relatórios de audiência e aproximou-se de Roberto Marinho. Também verificou que os estúdios, embora novos, eram inadequados para produções de entretenimento, pois haviam sido projetados para noticiários, seguindo o padrão americano (Oliveira, 2011).

Sabendo que Marinho havia adquirido em 1964 a TV Paulista (Canal 5), visando estabelecer um futuro braço da Globo em São Paulo, Wallach visitou o canal e percebeu a importância da cidade para o Produto Interno Bruto (PIB) nacional e para o mercado publicitário, mas notou que a Globo não tinha representação local (Clark & Priolli, 2015). Lá, conheceu Roberto Montoro e seu assistente Walter Clark (Figura 2), ambos colaboradores da TV Rio e os convenceu a integrar a emissora. Montoro assumiu a gestão comercial em São Paulo, enquanto Clark ficou responsável pelo comercial e pela programação no Rio de Janeiro, sob a direção-geral de Rubens Amaral ‒ posto que ele próprio assumiria em pouco tempo (Wallach, 2011).

Figura 2
Formando a equipe executiva: Wallach, Clark e “Boni”

Walter Clark, apelidado de “menino prodígio” da TV, transformou a Globo em produtora de conteúdo, rompendo com o modelo anterior de programas financiados e produzidos por anunciantes (Borgerth, 2003). Ao chegar em dezembro de 1965, identificou ineficiências operacionais e implementou o conceito de “segundagem”, precificando anúncios conforme o tempo de veiculação (Borelli & Priolli, 2000; Ricco & Vannucci, 2017a; Wallach, 2011).

Clark também reposicionou o foco da emissora nas classes populares, priorizando programas de auditório e shows ‒ estratégia que mais tarde cederia lugar ao Padrão Globo de Qualidade (Clark & Priolli, 2015). Reconheceu as novelas como produtos altamente lucrativos e contratou Glória Magadan como autora exclusiva do canal (Oliveira, 2011). No início, mesmo com narrativas peculiares para o público brasileiro, como Eu Compro Esta Mulher (1966) e O Sheik de Agadir (1967), marcadas por um estilo melodramático, por enredos de “capa e espada”, romanticamente fantasiosas e, em geral, ambientadas em cenários longínquos, as novelas rapidamente se tornaram o principal atrativo da emissora (Memória Globo, 2021b).

Junto com Wallach, Clark enxugou o quadro de funcionários, introduziu Célia Biar como apresentadora de filmes e incentivou a criação de um telejornal próprio, o Jornal Nacional (1969). Aproveitando a força do jornal O Globo e da Rádio Globo, Clark integrou esses veículos à estratégia de divulgação da programação televisiva, fortalecendo a presença da emissora junto ao público (Clark & Priolli, 2015).

Clark também estruturou uma grade de programação regular, permitindo que o público soubesse exatamente quando assistir aos programas favoritos, o que fortaleceu o vínculo de confiança com a audiência (Borelli & Priolli, 2000; Ricco & Vannucci, 2017a). Enquanto isso, a Embratel, criada em 1965, desenvolveu a infraestrutura de telecomunicações que viabilizou a transmissão em rede nacional - convicção antiga de Clark e Boni, frustrada em trabalhos anteriores - e a expansão da Globo pelo país, ilustrada na Figura 3 (Oliveira, 2011; Rodrigues, 2024).

Figura 3
Rede Globo em crescimento (1980)

Por fim, em janeiro de 1966, uma cobertura de enchentes no Rio de Janeiro, coordenada por Clark, ajudou a construir um vínculo afetivo e de confiança entre a emissora, a cidade e os cariocas (Wallach, 2011). Ele também criou a estratégia de programação “sanduíche” (Figura 4), inserindo o Jornal Nacional entre novelas, fórmula que fidelizou milhões de telespectadores (Borelli & Priolli, 2000).

Figura 4
Estratégia “sanduíche” no horário nobre

Em 1976, cerca de 85% do faturamento da emissora vinha de 60 minutos de anúncios veiculados no horário das novelas e do telejornal (Rodrigues, 2024). Em 1978, enquanto todo o setor de entretenimento viu sua rentabilidade média sobre o patrimônio crescer 31,6%, o índice da Globo subiu em 51,7%. No final de 1979, estimava-se que o faturamento global da empresa já ultrapassasse Cr$ 1 bilhão por mês (IstoÉ, 1980). E, em 1981, a Globo detinha 75% do investimento publicitário da televisão (Figura 5), número que cairia 5 pontos percentuais, representando ainda 57% do total do mercado publicitário em 1994 (Borelli & Priolli, 2000; Globo, 1996).

Figura 5
Distribuição da verba publicitária por veículo de mídia (%) | Brasil | 1962-1984

Junto com o crescimento do número de televisores no Brasil (Figura 6), nos anos seguintes, a TV Globo integrou-se à rotina das famílias brasileiras, com as novelas e o Jornal Nacional se tornando fenômenos de audiência. A equipe executiva havia projetado alcançar a liderança nacional em 5 anos (1972), mas o objetivo foi conquistado em apenas 3 (1970), consolidando o início de uma trajetória marcada por disciplina, inovação e excelência (Oliveira, 2015).

Figura 6
Televisores preto e branco e a cores em uso no Brasil (em milhões) | 1960-1996

1972-1989: A INDOMADA

Enquanto Clark concebia os programas e definia os horários de exibição, José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, o “Boni” (ver Figura 2), lhes dava forma na produção. Assim como Clark, antes da Globo, Boni acumulou experiência em publicidade, rádio e televisão (Oliveira, 2011). Sua marca era a seriedade, a criatividade e o rigor (Figura 7).

Desde a sua chegada em 1967, a convite de Clark, ele exigiu melhor infraestrutura e equipamentos modernos. Com o tempo, assumiu também a responsabilidade pela estratégia de programação. Para Boni, não havia meio-termo: tudo era “perfeito ou uma merda”. Defendia que os detalhes eram tão importantes quanto o todo (Borgerth, 2003). Inicialmente contratado como diretor de programação e produção, tornou-se superintendente, ampliando responsabilidades para engenharia, jornalismo e comunicação. Após a saída de Clark em 1977 e Wallach em 1980, foi promovido a vice-presidente de operações, cargo que ocupou até 1997, liderando a transformação tecnológica da emissora (Oliveira, 2011).

Figura 7
Um dos famosos memorandos de Boni

Enquanto Clark revitalizava a Globo no Rio de Janeiro, Boni assumiu a operação em São Paulo. Diferente da unidade carioca, a paulista era precária, em um mercado dominado pela Record (1953) e pela Excelsior (1960), com a Tupi (1950) também disputando espaço (ver Figura 10).

A equipe executiva já havia identificado que o mercado publicitário paulista era robusto, mas carecia de conteúdo de qualidade. Outro desafio era o transmissor obsoleto no Pico do Jaraguá, substituído apenas em 2007 por uma nova instalação na Avenida Paulista (Oliveira, 2011).

Um fator crucial para o sucesso da Globo, especialmente nas novelas, foi a criação de trilhas sonoras. Em 1969, a emissora criou o Sistema Globo de Gravações Audiovisuais Ltda. (SIGLA), responsável pela gestão desse serviço em parceria com a Som Livre. A primeira trilha, de O Cafona (1971), inaugurou uma série de sucessos que enriqueceram a programação e aprofundaram a conexão do público com os personagens (Grupo Globo História, 2022).

Além de Clark e Boni, outros profissionais foram chegando e marcaram a trajetória da Globo. Daniel Filho revolucionou o modelo de produção das novelas, introduzindo inovações técnicas (Figura 8), e assinou especiais, musicais e humorísticos de referência (Oliveira, 2011). O designer alemão Hans Donner criou a identidade visual da emissora, inclusive o logotipo adotado a partir de 1975 (ver Figura 1) e vinhetas icônicas como as do Fantástico e da Globeleza (Ricco & Vannucci, 2017b). No jornalismo, Armando Nogueira e Alice-Maria estruturaram o Jornal Nacional (Oliveira, 2011). Na dramaturgia, Janete Clair e Dias Gomes ‒ também um casal na vida pessoal ‒ responderam pela criação das novelas. Na engenharia, Adilson Pontes Malta liderou as soluções técnicas, enquanto João Carlos Magaldi atuou na área de comunicação e Homero Icaza Sánchez dirigiu as pesquisas de audiência. Essa lógica se tornaria uma marca da emissora: reunir alguns dos melhores profissionais do mercado em áreas decisivas para seu crescimento e consolidação.

Figura 8
Marcação das câmeras em novelas

A chegada da TV em cores em 1972 tornou evidente o padrão que a emissora vinha consolidando desde a formação de sua equipe executiva. Muitos atribuem a Boni a criação do Padrão Globo de Qualidade (PGQ), que, segundo ele, resultou de um esforço coletivo pela excelência e pela intolerância a erros repetidos. Borelli e Priolli (2000, p. 79) definem o PGQ como uma “articulação entre padrão de produção, tecnologia e uma proposta específica, capaz de criar uma personalidade na programação aceita, em um determinado momento, como a melhor entre produtores e receptores”.

Na prática, o PGQ consistia em um conjunto de rotinas técnicas, criativas e organizacionais que estruturava os processos de produção da emissora e sustentava sua capacidade de produzir conteúdo de forma industrial, regular, previsível e consistente. Esse padrão permitia atender de modo equilibrado a diversas necessidades do telespectador ‒ entretenimento, informação, emoção, fantasia e estética ‒ ao mesmo tempo em que expressava a cultura organizacional da empresa. Essa interpretação aparece no material institucional da emissora com base em uma análise crítica de Artur da Távola (Rede Globo, 1984).

Construído sobre três pilares interdependentes ‒ profissionais qualificados, infraestrutura robusta e cultura de excelência ‒, o PGQ gerou uma reputação amplamente reconhecida no mercado nacional, que atrai audiências e viabiliza parcerias estratégicas, consolidando-se como um dos principais diferenciais competitivos da Globo (Leão Féres & Pereira, 2025).

Essa “capacidade” ficou evidente na quantidade de novelas produzidas na década de 1980 (Figura 9) bem como nas audiências conquistadas. Em 1985, na capital paulista, o horário nobre começava com 56 pontos em A Gata Comeu, subia para 63 com Ti-ti-ti e atingia 74 pontos de audiência¹ com Roque Santeiro (Borelli & Priolli, 2000).

Figura 9
Novelas exibidas por emissora (1980-1989)

Entre as décadas de 1970 e 1980, a Globo consolidou sua hegemonia, com a aquisição de novos equipamentos, adoção de processos de produção modernos, grade de programação estratégica, comercialização profissional dos intervalos publicitários, uso de videoteipes e pesquisas sistemáticas de audiência. Esses avanços posicionaram a emissora como referência nacional, com obras audiovisuais comparáveis às de Hollywood, assegurando o crescimento da audiência e uma vantagem competitiva sustentável (Figuras 10 e 11).

Figura 10
Participação das emissoras na audiência de televisão recordada (%) | Grande Rio de Janeiro | 1960-1984

Nesse período grandes novelas foram produzidas como Irmãos Coragem (1970), Selva de Pedra (1972), O Bem-Amado (1973), Gabriela e Pecado Capital (1975), Escrava Isaura (1976), O Astro (1977), Dancin’ Days (1978), Guerra dos Sexos (1983), Vale Tudo (1988) e Tieta (1989), muitas delas vendidas internacionalmente.

Além das novelas, foram lançados programas icônicos em diferentes gêneros. No humor, Chico City (1973) com Chico Anysio; Faça Humor Não Faça Guerra (1970) e Viva o Gordo (1981), ambos com Jô Soares; e Os Trapalhões (1977). No entretenimento, a revista de variedades Fantástico (1973), o esportivo Esporte Espetacular (1973), o musical Roberto Carlos Especial (1974) e Vale a Pena Ver de Novo (1980), dedicado a reprises de novelas. Na programação infantil, a emissora lançou o Xou da Xuxa (1986). Por fim, no jornalismo, foram lançados Jornal Hoje (1971), Globo Repórter (1973), Globo Rural (1980) e os telejornais locais SPTV e RJTV (1983).

Figura 11
Participação das emissoras na audiência de televisão recordada (%) | Grande São Paulo | 1960-1984

Em 1977, a Globo já produzia 75% de sua programação (Borelli & Priolli, 2000). Toda essa qualidade foi reconhecida com o título de melhor emissora de televisão do mundo em 1979 através do prêmio Salute-79 oferecido pela Academia Nacional de Artes e Ciências de Televisão dos Estados Unidos (Herz, 1987).

1990-1999: FERA FERIDA

Ao longo das décadas de 1970 e 1980, a TV Globo consolidou-se como líder da televisão brasileira, alcançando mais de 90% da audiência no horário nobre, graças tanto à qualidade de seus programas quanto à estratégia de programação “sanduíche” (Bolaño, 2004; Borelli & Priolli, 2000). Uma evidência do poder dessa fórmula foi a inusitada experiência vivida por Cid Moreira em um shopping do Rio de Janeiro. Uma senhora o interpelou questionando se ele era o Sérgio Chapelin e, em seguida, fez um pedido curioso: “Será que o senhor poderia ler as notícias mais depressa? Assim, chega mais rápido a hora da novela” (Rodrigues, 2024).

A partir dos anos 1990, porém, a Globo passou a enfrentar concorrência mais acirrada no horário nobre, antes dominado quase exclusivamente por suas novelas. A Manchete, inaugurada em 1983, quebrou esse domínio com Pantanal (1990), a primeira novela de outra emissora a superar a Globo em audiência, destacando-se pela ambientação em cenários naturais e pela temática regional (Borelli & Priolli, 2000). O SBT - inaugurado em 1981, porém operando desde 1976 como TVS no Rio de Janeiro - também disputou espaço com atrações populares, como o Aqui Agora (1991) e o Programa do Ratinho (1998), enquanto a Record, após ser adquirida por Edir Macedo em 1989, passou a estruturar uma grade semelhante à da Globo.

Figura 12
Participação das principais redes brasileiras na audiência nacional das 7 às 24 horas (%) | 1990-1999

Em paralelo, as emissoras diversificaram suas programações. O SBT investiu em produções para adolescentes e famílias, como Carrossel (1991), Marimar (1996), Programa Livre (1991) e Chiquititas (1997). A TV Cultura destacou-se com Castelo Rá-Tim-Bum (1994); enquanto a BAND, ganhou espaço com a cobertura de diversas modalidades esportivas, esforço iniciado ainda na década de 1980.

Além disso, entre 1994 e 1998, o número de aparelhos de televisão praticamente dobrou, de 31 para 59 milhões (ver Figura 6). Com isso, parte dos telespectadores passou a migrar para outros canais (Borelli & Priolli, 2000; Rodrigues, 2024). Apesar dessas mudanças, a Globo manteve a liderança, embora com perda parcial de audiência (Figura 12).

Internamente, a emissora viveu uma transição importante: a saída de Boni abriu espaço para Marluce Dias, nomeada diretora-geral em 1998 (ver Figura 17). Sua gestão foi marcada por uma reengenharia organizacional voltada à redução de custos e ao aumento da lucratividade, estimulando maior comprometimento das pessoas com os resultados. Entre 1991 e 1997, ainda como superintendente executiva, o faturamento da emissora triplicou e os lucros aumentaram, garantindo solidez diante da pressão competitiva (Brittos, 2000).

Nesse período, o controle remoto, a TV por assinatura, os videocassetes e os videogames também ganharam popularidade, diversificando o papel do aparelho de televisão e fragmentando a atenção do público. De acordo com Borelli e Priolli (2000), no início dos anos 1990, o acesso das classes populares aos televisores com controle remoto começou a se ampliar. Entre 1993 e 1996, a participação desses aparelhos nas vendas cresceu de 31% para 53%. Esse movimento favoreceu o surgimento de um novo perfil de audiência: o zapper, espectador que alternava constantemente entre canais, seja pela aversão aos comerciais, seja por traços comportamentais como compulsividade, curiosidade, insatisfação e busca contínua por estímulos visuais. Em 1989, o número de videogames passou de 130 mil para 400 mil unidades e, em 1993, atingiu 4,5 milhões no Brasil. Já as vendas de videocassetes, que somavam 494 mil unidades em 1989, chegaram a 1,2 milhão em 1994 e, em 1997, alcançaram 2,4 milhões. Por fim, a base de TV por assinatura passou de 250 mil usuários em 1993 para 1 milhão em 1995, alcançando 2,5 milhões em 1997.

Independentemente disso, a emissora novamente entregou produções marcantes como Rainha da Sucata e Barriga de Aluguel (1990), Vamp (1991), Mulheres de Areia (1993), A Viagem (1994), O Rei do Gado (1996), Por Amor e A Indomada (1997) e Terra Nostra (1999). A Globo também manteve o ritmo de inovação. Lançou o primeiro programa interativo da TV brasileira, o Você Decide (1992), no qual o público escolhia o final das histórias em tempo real. Em 1995, com custo estimado à época em US$ 350 milhões e quase 10 anos entre concepção e execução, inaugurou o Projeto Jacarepaguá (Projac) ‒ Figura 13 ‒ que centralizou uma estrutura de produção que, durante os anos 1980, estava espalhada por 40 locais diferentes, consolidando um dos maiores complexos de produção televisiva do mundo (Borelli & Priolli, 2000; Ricco & Vannucci, 2017b).

Figura 13
Estúdios Globo (antigo Projac)

2000-2014: CAMBALACHO

Diante do novo milênio, para enfrentar a fragmentação da audiência, iniciada na década de 1990, a TV Globo recorreu a uma estratégia clássica do meio: atrair talentos das concorrentes (Figura 14). Entre 1999 e 2000, contratou Ana Maria Braga (Record), Luciano Huck (BAND), Serginho Groisman e Jô Soares (SBT). O movimento enfraqueceu as rivais e gerou programas icônicos, como Mais Você, Caldeirão do Huck, Altas Horas e Programa do Jô, alguns entre os mais longevos da televisão brasileira.

Figura 14
Pacote de apresentadores na virada do século

No início dos anos 2000, a emissora apostou em realities como No Limite, Big Brother Brasil, Hipertensão e Fama (Figura 15). Destes, apenas o Big Brother prevaleceu, tornando-se um fenômeno com 26 edições até o momento. Durante os anos 2000, a internet - introduzida no Brasil em 1988 - cresceu rapidamente, disputando a audiência antes cativa da TV.

Figura 15
Realities para todos os gostos

Ainda assim, a Globo continuou produzindo novelas de grande repercussão, como O Cravo e a Rosa (2000), Laços de Família (2000), O Clone (2001), Mulheres Apaixonadas (2003), Senhora do Destino (2004) e A Favorita (2008). Em 11 de setembro de 2001, interrompeu a programação infantil para cobrir ao vivo os atentados nos Estados Unidos, demonstrando agilidade jornalística e alcance internacional (Memória Globo, 2021c). Em 2002, transmitiu a Copa do Mundo na Coreia e no Japão, quando o Brasil conquistou o pentacampeonato, reforçando sua liderança em grandes eventos esportivos (Memória Globo, 2022). Nessa linha, os anos iniciais do século XXI pareciam promissores (Figura 16).

Figura 16
Audiência domiciliar média diária por emissora (%) | Grande São Paulo | 2000-2019

Ao final de 2009, a Globo registrou faturamento de R$ 7 bilhões, equivalente a 73,5% da receita publicitária da TV aberta (Jimenez, 2010). Entre 2002 e 2012, Octávio Florisbal (Figura 17) dirigiu a emissora, conduzindo-a durante o boom da internet e a primeira onda de convergência digital da indústria de M&E. Sua visão estratégica priorizou a expansão online da Globo (Tabela 1), a modernização da produção e a exploração de novos formatos como os realities. Também reforçou a conexão com o público jovem e a diversificação de conteúdo. Sua gestão destacou-se pelo foco em pessoas, estratégia e inovação, promovendo a integração entre equipes e proximidade com os profissionais. Essa filosofia orientou o planejamento estratégico, com metas claras e compartilhadas entre áreas e diretores (Rosa, 2024).

Figura 17
Da reengenharia à mediatech: Marluce, Florisbal e Schroder

Os anos seguintes seriam marcados por mudanças na programação, pela saída de grandes nomes e pela celebração da longevidade de atrações como o Jornal Hoje, Globo Repórter e Esporte Espetacular, que completariam 40 anos.

Em 2012, a novela Avenida Brasil tornou-se um fenômeno cultural e comercial. Exibida para cerca de 46 milhões de telespectadores diários (65% de share), mobilizou o país a ponto de o governo alertar para um possível apagão de energia durante o capítulo final. Com anunciantes pagando até US$ 400 mil por 30 segundos e receita total estimada em R$ 2 bilhões, superou em quase 20 vezes o custo de produção de US$ 45 milhões, consolidando-se como a novela mais lucrativa da história da TV brasileira (Antunes, 2012).

2015-2019: VALE TUDO - VOCÊ, COMO, QUANDO E ONDE QUISER...

No dia 3 de novembro de 2015, a Globo lançou o serviço de streaming Globoplay, que inicialmente permitia aos usuários assistirem aos programas do dia anterior (G1, 2015). A iniciativa representava mais um passo na expansão digital da emissora (Tabela 1). Em 2016, o aplicativo já registrava mais de 10 milhões de downloads, consolidando-se como uma das principais plataformas digitais do Brasil.

Entre 2013 e 2019, o diretor-geral Carlos Henrique Schroder (Figura 17) teve papel decisivo na reestruturação da Globo. Ele promoveu grupos de discussão, estimulou a criatividade e incentivou a comunicação entre áreas. Com o apoio de autores, diretores e produtores, antecipou decisões sobre produtos e formatos, integrando entretenimento e tecnologia. Sob sua liderança, a emissora consolidou o Globoplay e iniciou a transição para um novo modelo de negócios, que viria a ser conhecido como “mediatech” (Memória Globo, 2021e).

Tabela 1
Globo nas redes

2000	Portal Globo.com
2006	Produtos ficcionais ganham página própria
	Portal g1 - hospeda o conteúdo jornalístico
2007	Criação do cargo de produtor de conteúdo transmídia
2008	Diretoria Geral de Entretenimento (DGE) - Implantação de ações transmídia
2014	Site Gshow - Hospeda o conteúdo ficcional
2015	Globoplay - Streaming de vídeo

• Fonte: Antoniutti (2019).

Na mesma época, a Netflix, então com 6 milhões de assinantes no Brasil, encomendou uma pesquisa que revelou que os brasileiros assistiam ao streaming principalmente no horário do almoço e às 21h - faixa de maior audiência. Em 2018, o serviço atingiu 10 milhões de assinantes no país (Figura 18) e passou a competir com Amazon Prime Video, Fox+, YouTube, HBO Go e Watch ESPN. No mesmo período, a TV por assinatura perdeu cerca de 550 mil clientes, enquanto a Netflix avançava rapidamente (Braga, 2019).

Figura 18
Assinantes de TV por assinatura e da Netflix no Brasil (em milhões)

Em 2017, o YouTube publicou um relatório com 5.450 entrevistas com as classes A, B e C do Brasil, mostrando níveis de audiência comparáveis aos das rádios e consumo concentrado nas categorias de música, gastronomia, games, moda, beleza e futebol (Tabela 2), consolidando-se como um novo polo de atenção de mídia digital (Ciriaco, 2017).

Tabela 2
Padrões de consumo no YouTube Brasil

Categoria	Consumo e Engajamento
Música	Categoria mais popular. Alcança 86% da classe A, 83% da B e 78% da C. Metade dos dez vídeos mais vistos até 2017 é de música sertaneja. A audiência é equiparável à do rádio entre usuários acima de 12 anos.
Gastronomia	68% da população online consome esse tipo de conteúdo, e 72% o acessam via smartphone. 80% buscam receitas tradicionais, e 51% veem cozinhar como prazer. As buscas por marmitas cresceram 163%, e as relacionadas ao uso de utensílios, 307%.
Games	56 milhões de espectadores, 73% entre 18 e 34 anos. A participação do público LGBT+ é de 13% (média geral: 10%). 77% jogam sozinhos, e 20% do público é feminino. A final de League of Legends (2016) superou a NBA em audiência.
Moda & Beleza	76% dos conectados consomem esse tipo de conteúdo, 69% entre 18 e 34 anos. O interesse masculino cresceu de 21% (2016) para 31% (2017). 81% percebem o YouTube como um espaço inclusivo, e 90% afirmam aprender algo novo.
Futebol	51% assistem a vídeos sobre futebol. 60% jogam na vida real, e 63%, em videogames. 30% buscam aprender dribles e jogadas. O consumo é 20% maior em escolas e locais de trabalho.
Comportamento Geral dos Usuários	A plataforma é acessada por 95% da população online e por 96% dos jovens de 18 a 35 anos. 79% preferem tutoriais a textos; 59% se informam pelo YouTube, e 31% o veem como fonte de aprendizado. 63% afirmam não conseguir viver sem a plataforma, e 87% valorizam a liberdade de escolha. 46% têm filhos; 50% curtem ou avaliam vídeos após assistir. 96% acessam a internet diariamente, sendo 82% via smartphone e 66% via computador. O pico de acesso ocorre entre 17h e 0h.

• Fonte: Ciriaco (2017).

Paralelamente, a Globo manteve relevância tanto no conteúdo ao vivo quanto na ficção. Em 2016, transmitiu o impeachment da presidente Dilma Rousseff, reforçando sua força jornalística. No ano seguinte, a novela A Força do Querer resgatou o prestígio do horário nobre, alcançando 50 pontos no capítulo final, quase 600 mil menções no Twitter e mais de 50 mil buscas no Google pelo ator Jonathan Azevedo (Bittencourt, 2017).

Segundo o balanço de 2018, a emissora reduziu em 38% a geração de caixa operacional - de R$ 2,3 bilhões para R$ 1,4 bilhão - devido aos fortes investimentos no Globoplay, tanto em conteúdo quanto em tecnologia. Apesar da entrada tardia no streaming, o Grupo planejava investir por uma década nesse mesmo ritmo, priorizando o Globoplay em relação às demais unidades de negócio (Sá, 2019).

Em 2019, o Globoplay passou a oferecer programação ao vivo (nacional e regional, conforme disponibilidade) e conteúdos sob demanda, com dois modelos:

• Usuários Free: trechos de programas.

• Usuários Premium: catálogo completo, incluindo produções originais e internacionais.

O preço da assinatura subiu de R$ 12,90 (2015) para R$ 19,90 (2019). A plataforma estava disponível em iOS, Android, Smart TVs (LG, Samsung, Sony, Philips, Panasonic) e Chromecast. “A visão do Grupo Globo é que, a médio prazo, a área de streaming será tão importante para as receitas quanto a TV Globo e a Globosat”, afirmou João Mesquita, presidente do Globoplay (Jankavski, 2019, p. 34).

Em 2019, o Jornal Nacional completou 50 anos, figurando ainda como um dos programas mais caros para inserção comercial da emissora (Tabela 3). No mesmo ano, a Globo firmou acordo com a estatal China Media Group para cooperação em cinema, TV, esporte, entretenimento e tecnologias 4K, 8K e 5G (Sá, 2019). Inaugurou também o Módulo de Gravação 4 (MG4), investimento superior a R$ 200 milhões, com 3 novos estúdios em 26 mil m² equipados com tecnologia de ponta para o desenvolvimento de conteúdos de entretenimento ‒ com foco especial em novelas ‒, reforçando os Estúdios Globo como o maior complexo audiovisual da América Latina (G1, 2019).

Tabela 3
Top 5 programas da TV Globo por custo de veiculação publicitária (2019)

#	Programa	Gênero	Dias	Faixa de horário	Custo por inserção
1	A Dona do Pedaço	Telenovela	Seg-Sex	~21h-22h	R$ 847.200,00
2	Jornal Nacional	Telejornal	Seg-Sex	~20h-20h45	R$ 825.500,00
3	Fantástico	Variedades	Domingo	~22h-00h	R$ 658.100,00
4	Verão 90	Telenovela	Seg-Sex	~19h-20h	R$ 499.400,00
5	Local TV (2ª Edição)	Telejornal local	Seg-Sex	~19h-19h45	R$ 496.400,00

• Nota: Valores referentes à inserção comercial de 30 segundos em rede nacional.
• Fonte: Andrade (2019).

Paralelamente, o avanço tecnológico acelerou a transformação da audiência. A TV digital substituiu a analógica, as séries superaram os filmes em popularidade, e a Geração Z cresceu imersa em dispositivos móveis e redes sociais (Figura 19).

Figura 19
Dispositivos utilizados no Brasil (% dos usuários de internet)

Em 2019, 71% dos domicílios brasileiros tinham acesso à internet - número que, à primeira vista, sugere uma conectividade ampla e democrática. A Figura 20, porém, revela uma realidade bem mais complexa.

Figura 20
Acesso à internet nos domicílios brasileiros por faixa de renda (2019)

De acordo com Calicchio et al. (2019), esse acesso ocorria predominantemente por redes 3G/4G, com 90% via smartphone, concentrado nas faixas de 16 a 24 anos (25%) e de 25 a 34 anos (28%), o que impulsionou o consumo de Vídeo sob Demanda (Figura 21).

Figura 21
Penetração de vídeo on demand (VoD) entre internautas

Nesse novo ambiente, serviços como iFood, Spotify, Uber, WhatsApp e streamings de vídeo se tornaram símbolos da cultura digital. No mercado brasileiro, a Netflix em 2018 já registrava receita superior à do SBT, sinalizando a mudança no centro de gravidade concorrencial (Calicchio et al., 2019; Ribeiro, 2019) e contribuindo para maior audiência em “outros canais” (ver Figura 16).

Figura 22
Posse de Smart TV e acesso à internet via Smart TV (2015-2019)

A posse e o uso de Smart TVs aumentaram (Figura 22), mas o tempo médio de TV linear também cresceu (Figura 23), variando entre 36 e 39 minutos antes da troca de canal, evidenciando a fidelidade do público (Kantar Ibope Media, 2023). Um exemplo marcante foi a final da Libertadores da América entre Flamengo e River Plate, que registrou 33 pontos de audiência e 54% de share na Globo, alcançando mais de 6 milhões de telespectadores (Bittencourt, 2021).

Figura 23
Tempo médio de TV ligada por dia no Brasil (por domicílio)

Por outro lado, como é possível visualizar na Figura 24, o tempo médio diário dedicado à televisão difere significativamente entre as regiões brasileiras.

Figura 24
A capilaridade da TV no Brasil: Tempo médio diário de TV ligada por região (2019)

O modo de assistir também varia entre as gerações. Enquanto a Geração X ainda preferia a TV por cabo ou satélite, Millennials e Geração Z migravam para plataformas online e múltiplos dispositivos, como smartphones, tablets e Smart TVs (Figura 25).

Figura 25
A definição de “assistir TV” varia de acordo com a geração

2020-2035: SENHORA DO DESTINO

Entre 2000 e 2006, a TV Globo atingiu seu pico histórico recente, com alcance de 90% e share superior a 50% em São Paulo. A partir de 2007, no entanto, iniciou-se uma queda estrutural, com o share recuando de 50,1 (2004) para 31 pontos em 2015, o alcance caindo de 90% para 70% (2014) e a audiência média diária encolhendo de 21,7 (2004) para 13,5 pontos (2014), sua mínima histórica no período. Uma leve recuperação entre 2016 e 2017 não reverteu a tendência, e em 2019 o share fechou em 32,5 e o alcance em 72%. A Globo seguia líder, mas com números sistematicamente menores do que uma década antes, sinalizando que a liderança estável havia dado lugar a um cenário fragmentado, digital e imprevisível (Castro, 2023).

Essa virada pode ser atribuída, ao menos em parte, a cinco mudanças estruturais no ambiente competitivo. Primeira, as emissoras de TV aberta aprimoraram a qualidade de suas transmissões e diversificaram suas programações. Segunda, o acesso à internet transformou hábitos e formatos de consumo, com dois em cada três brasileiros conectados e 90% acessando pelo smartphone, elevando o tempo online para 9 horas diárias (Calicchio et al., 2019). Terceira, surgiram “concorrentes” de escala global, como Netflix, Amazon Prime Video, Disney+ e YouTube, que ofereciam conteúdo sob demanda e maior controle ao usuário. Quarta, as redes sociais e os aplicativos tornaram-se polos alternativos de atenção, com Facebook e WhatsApp superando 120 milhões de usuários cada, somente no Brasil (Calicchio et al., 2019). Quinta, as verbas publicitárias migraram para o online. A partir de 2015, os investimentos digitais cresceram, enquanto recuaram na TV aberta (Deloitte, 2021). As projeções indicavam que, entre 2020 e 2024, a publicidade online continuaria em expansão, contrastando com o ritmo mais lento dos meios offline (Figura 26).

Figura 26
Distribuição da verba publicitária por veículo de mídia (%) | Brasil | 2015, 2019 e 2020

Essas mudanças alteraram o equilíbrio histórico entre escala, audiência e rentabilidade, forçando a TV Globo a redefinir sua proposta de valor e o seu modelo de negócio. Essa nova configuração competitiva afetou todo o Grupo Globo, que passou a buscar novas formas de monetização e a intensificar o uso de dados e tecnologia para sustentar sua relevância.

Em 2018, o Grupo Globo iniciou uma transição estratégica de dez anos (2018-2028), com uma etapa intermediária de monitoramento a partir de 2023.² Nesse contexto, Jorge Nóbrega assumiu a presidência como o primeiro executivo fora da família, encarregado de equilibrar continuidade e reinvenção.

Vale lembrar que, em 2035, a TV Globo completará 70 anos. O que esse futuro reserva depende em grande parte das decisões tomadas agora. O dilema era nítido: Como reconfigurar o portfólio histórico da emissora diante da competição digital e preservar sua vantagem competitiva?

A nova gestão precisava decidir entre acelerar a transformação digital (Globoplay e dados); defender a liderança ao vivo da TV aberta integrada ao streaming e canais digitais; manter a TV aberta como modelo ich27ndependente do digital; priorizar a monetização via licenciamento; ou combinar essas estratégias em um modelo híbrido. Se você fosse Jorge Nóbrega, o que faria?

AGRADECIMENTOS

Os autores agradecem aos avaliadores anônimos e a toda a equipe editorial pelas valiosas contribuições, pelas revisões cuidadosas e pelo acompanhamento dedicado. Registram também sua gratidão a Adalto Barbaceia, por ter sido a ponte que os aproximou e tornou possível esta colaboração. O primeiro autor agradece especialmente aos colegas Adriana Takahashi, David Wong, Giancarlo Pereira, Julia Benavides, Kenyth Freitas, Luciana Ferreira, Miriam Pereira, Paulo Francoti, Pedro Cortonesi, Thomaz Martins e Wagner Barreira pelas leituras atentas, críticas generosas e sugestões valiosas durante a elaboração das versões iniciais deste trabalho, cujo desenvolvimento teve início em 2018. Reconhece, ainda, a contribuição de Juliana Bonomi pelo encorajamento estratégico, decisivo para a submissão e o redirecionamento deste manuscrito.

REFERÊNCIAS

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  » https://pt.wikipedia.org/wiki/Hipertens%C3%A3o_%28reality_show%29

¹

Para fins de referência, cada ponto de audiência corresponde a 1% do universo pesquisado em cada praça, isto é, em cada mercado geográfico mensurado pela Kantar Ibope Media, como Grande São Paulo, Distrito Federal e outras localidades acompanhadas pela empresa. O conjunto dessas praças compõe o painel dos 15 Mercados, usado como referência de audiência nacional. O número de domicílios e de indivíduos representado por cada ponto de audiência varia ao longo do tempo, em função de mudanças populacionais, da quantidade de lares com TV e dos critérios de mensuração adotados pela Kantar. Em 2026, por exemplo, um ponto de audiência corresponde a aproximadamente 277.670 domicílios ou 699.962 indivíduos (Meio & Mensagem, 2025).

²

Este trecho é uma construção dos autores para fins pedagógicos e não reflete políticas ou decisões formalmente adotadas pela Globo no período mencionado.

³

As notas de ensino do caso possuem acesso restrito e estão disponíveis apenas para docentes e instrutores vinculados à instituição acadêmica mediante solicitação em https://periodicos.fgv.br/cadernosebape/article/view/98363

⁴

As notas de ensino do caso possuem acesso restrito e estão disponíveis apenas para docentes e instrutores vinculados à instituição acadêmica mediante solicitação em https://periodicos.fgv.br/cadernosebape/article/view/98363

DISPONIBILIDADE DE DADOS DA PESQUISA

Todo o conjunto de dados que dá suporte aos resultados deste estudo foi publicado no próprio caso.

USO DE INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

Modelos de linguagem de grande escala (LLMs) foram utilizados para auxiliar no refinamento do texto e na organização de alguns dados.

PARECERISTAS

Cristiane Mascarenhas Leite, Universidade Federal da Bahia, Salvador, BA, Brasil. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1315-9531

¹¹

Um dos pareceristas não autorizou a divulgação de sua identidade.

RELATÓRIO DE REVISÃO POR PARES

O relatório de revisão por pares está disponível em https://periodicos.fgv.br/rap/article/view/97420

*

Autor correspondente

CONFLITO DE INTERESSE

Os autores não têm conflito de interesse.

EDITOR-CHEFE

Hélio Arthur Reis Irigaray, Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9580-7859

EDITOR ADJUNTO

Fabricio Stocker, Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6340-9127

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  28 Set 2026
• Data do Fascículo
  2026

Histórico

• Recebido
  12 Dez 2024
• Aceito
  27 Mar 2026