Estilo de liderança, sistema de medição de desempenho habilitante, atitudes gerenciais e desempenho gerencial: uma análise com métodos mistos

Estilo de liderazgo, sistema de medición del desempeño habilitador, actitudes directivas y rendimiento directivo: un análisis de métodos mixtos

Resumo

O estudo objetivou analisar o efeito dos estilos de liderança de estrutura inicial e consideração no sistema de medição de desempenho habilitante e nas atitudes gerenciais, e seus reflexos no desempenho gerencial. Para isso, foi aplicada uma survey aos gestores das mil maiores e melhores empresas listadas pela Revista Exame no ano de 2020, o que resultou em 219 respondentes. Os dados foram analisados utilizando modelagem de equações estruturais por mínimos quadrados parciais e análise comparativa qualitativa de conjunto fuzzy. Os achados demonstram que os estilos de liderança (estrutura inicial e consideração) não interferem nas atitudes gerenciais, no entanto, os colaboradores respondem de maneiras diferentes ao estilo de liderança quando combinado com os mecanismos formais na organização para comunicar metas e processos estratégicos (sistema de medição de desempenho habilitante). Isso demonstra que a utilização do sistema de medição de desempenho habilitante desempenha um papel de suporte nas atividades de gestão e no fortalecimento dos mecanismos de controle, contribuindo para atitudes gerenciais e para o desempenho gerencial. Assim, o estilo de liderança exerce efeito no sistema de medição de desempenho habilitante, o qual colabora com as práticas de controle e avaliações de desempenho, impactando as atitudes gerenciais e o desempenho gerencial. As implicações práticas e teóricas demonstram que o estilo de liderança e o sistema de medição de desempenho habilitante alinhados favorecem o ambiente colaborativo, fomentando a expressão de ideias e permitindo maior influência sobre o trabalho e a percepção de desempenho.

Palavras-chave:
Estilo de liderança; PMS habilitante; Atitudes gerenciais; Desempenho gerencial

Abstract

The study analyzed how initiating structure and consideration leadership styles affect enabling performance measurement systems (enabling PMS), managerial attitudes, and managerial performance. Data was collected through a survey completed by 219 managers from the 1,000 largest and best Brazilian companies, according to a ranking by Exame magazine in 2020. The analysis used partial least squares structural equation modeling and fuzzy set qualitative comparative analysis. The findings show that leadership styles (initiating structure and consideration) do not interfere with managerial attitudes; however, employees respond differently to the leadership style when the organization adopts formal mechanisms to communicate strategic goals and processes (enabling PMS). This result suggests that enabling PMS supports management activities and strengthens control mechanisms, contributing to managerial attitudes and managerial performance. Thus, leadership style influences enabling PMS, improving control practices, performance evaluations, managerial attitudes, and managerial performance. As for practical and theoretical implications, the study shows that aligned leadership style and enabling PMS favor a collaborative environment, fostering the expression of ideas, and increasing influence over work and performance perception.

Keywords:
Leadership style; Enabling PMS; Managerial attitudes; Managerial performance

Resumen

El estudio tuvo como objetivo analizar el efecto de los estilos de liderazgo de estructura inicial y consideración en el sistema de medición de desempeño (PMS, por su sigla en inglés) habilitador y en las actitudes de los directivos y sus efectos en el rendimiento de la gestión. Para ello, se aplicó una encuesta a los directivos de las mil mayores y mejores empresas incluidas en la lista de la revista Exame en 2020, lo que dio como resultado 219 encuestados. Los datos se analizaron mediante un modelo de ecuaciones estructurales de mínimos cuadrados parciales y un análisis comparativo cualitativo de conjuntos difusos. Los resultados muestran que los estilos de liderazgo (estructura inicial y consideración) no interfieren en las actitudes directivas, sin embargo, los empleados responden de forma diferente al estilo de liderazgo cuando se combina con los mecanismos formales de la organización para comunicar los objetivos y procesos estratégicos (PMS habilitador). Esto demuestra que el uso del PMS habilitador juega un papel de apoyo en las actividades de gestión y en el fortalecimiento de los mecanismos de control, contribuyendo a las actitudes directivas y al rendimiento de los directivos. Por lo tanto, el estilo de liderazgo tiene un efecto sobre el PMS habilitador, que colabora con las prácticas de control y las evaluaciones del desempeño, influyendo en las actitudes de los directivos y en su rendimiento. Las implicaciones prácticas y teóricas muestran que el estilo de liderazgo y el PMS habilitador alineados favorecen un ambiente de colaboración, fomentando la expresión de ideas, permitiendo una mayor influencia sobre el trabajo y la percepción del desempeño.

Palabras clave:
Estilo de liderazgo; PMS habilitador; Actitudes directivas; Desempeño directivo

INTRODUÇÃO

O comportamento da liderança no ambiente organizacional tem atraído interesse nos pesquisadores da contabilidade gerencial (Abernethy et al., 2010; Della Giustina et al., 2020; Dias & Borges, 2017; Hartmann et al., 2010; Nani & Safitri, 2021). Fleishman (1953) e Abernethy et al. (2010) destacam os estilos de liderança em duas vertentes: a liderança de consideração e a liderança de estrutura inicial. O estilo de liderança de consideração (EC) se caracteriza por líderes preocupados com o bem-estar dos subordinados e mais orientados ao relacionamento, pois possuem um perfil amigável e de confiança (Abernethy et al., 2010; Derue et al., 2011; Fleishman, 1953). O estilo de liderança de estrutura inicial (EE), por sua vez, direciona os subordinados com instruções de trabalho claras e metas de desempenho para atingir os objetivos propostos (Abernethy et al., 2010).

Outro aspecto explorado pelos pesquisadores em relação ao comportamento dos líderes é a atitude gerencial, como destacado por Hartmann et al. (2010) e Merchant e Van der Stede (2007), relacionada ao conjunto de comportamentos, posturas e decisões que os gestores adotam no exercício de suas funções na organização. Essas atitudes são fundamentais para influenciar o desempenho dos colaboradores, moldar o ambiente de trabalho e alcançar os objetivos organizacionais (Merchant & Van der Stede, 2007). No entanto, tais líderes necessitam de recursos gerenciais adequados para comunicar de forma eficaz esses objetivos e metas a serem alcançados.

O estudo de Van der Hauwaert et al. (2022) aponta o Performance Me asurement System (PMS) — Sistema de Medição de Desempenho, em português — na configuração habilitante como ferramenta de suporte gerencial, na qual auxiliam a liderança a transmitir, de forma específica e geral, informações para seus subordinados sobre o desenvolvimento de suas tarefas. Segundo Adler e Borys (1996) e Kennedy e Widener (2019) os controles gerenciais habilitantes possibilitam que os funcionários detenham maior responsabilidade e autonomia e, além disso, que tenham atitudes congruentes com os objetivos organizacionais pré-estabelecidos. Nesse sentido, Martyn et al. (2024) discutem como o PMS potencializa o surgimento de atitudes que equilibram a disfuncionalidade informacional no alcance das metas. Logo, os líderes que se utilizam do PMS para avaliar o desempenho dos seus subordinados estão mais propensos a terem atitudes positivas no seu ambiente de trabalho e assim mitigar problemas de controle organizacional (Burney et al., 2017; Martyn et al., 2024; Van der Hauwaert et al., 2022).

Os liderados são capazes de compreender o impacto de suas atitudes relacionadas às medidas de desempenho estabelecidas, e assim alinhar suas ações com a estratégia proposta, gerando maior desempenho gerencial (Hartmann et al., 2010; Van der Hauwaert et al., 2022). Essa relação é explicada pela Teoria Social Cognitiva (TSC) de Bandura (1977a), que discute que as ações e os comportamentos dos indivíduos estão relacionados às respostas motoras, respostas verbais e interações do indivíduo com o contexto em que estão inseridos. Ainda, segundo a TSC, existem fatores que influenciam o desenvolvimento e a ação humana, como os fatores comportamentais (atitudes gerenciais) e cognitivos (estilo de liderança), influenciados pelo ambiente (PMS) (Bandura et al., 2008; Birnberg & Shields, 2020; Birnberg et al., 2006).

A relação entre estilo de liderança, PMS habilitante e as atitudes dos funcionários no ambiente de trabalho tem sido investigada por aspectos individuais das práticas contábeis. Esses aspectos incluem o fornecimento de feedback, acesso a informações, recursos das metas, visibilidade dos processos e medidas objetivas e subjetivas de desempenho (Hartmann et al., 2010; Van der Hauwaert et al., 2022). Nesse contexto, elaborou-se o seguinte objetivo de pesquisa: analisar o efeito dos estilos de liderança, de estrutura inicial e consideração, no PMS habilitante e nas atitudes gerenciais, e seus reflexos no desempenho gerencial.

A pesquisa se justifica ao apresentar a representatividade do efeito do estilo da liderança nos resultados organizacionais. Embora seja conhecido pela literatura que a sugestão da qualidade da gestão e suas práticas influenciam o desempenho organizacional, a discussão necessita de maior elucidação empírica, visto que uma análise generalizada ainda apresenta efetividade mista (Bloom et al., 2019; Ehmann et al., 2023). Em cenário nacional, Degenhart et al. (2022) trabalham a importância da figura do líder e suas atitudes no comportamento de seus subordinados, permitindo inferir sobre a existência do seu impacto no desempenho das empresas brasileiras. Essa relação se constrói relevante devido aos amplos graus de sensibilidade e necessidade de abordagens multicriteriosas no estabelecimento de métricas de desempenho (Martyn et al., 2024).

De tal forma, destaca-se a contribuição prática deste estudo, visto que os respondentes percebem interações entre o PMS e o comportamento dos indivíduos nas rotinas organizacionais. Ainda, os resultados destacaram como os estilos de liderança (especificamente EC e EE), quando acompanhados do PMS habilitante, contribuem para controle e avaliação do desempenho, fortalecendo as estratégias e o alinhamento entre os gestores e colaboradores. Referente às implicações teóricas, o estudo contribui para o entendimento dos efeitos dos estilos de liderança nos sistemas de desempenho habilitante e dos impactos que os ajustes apropriados promovem em um ambiente colaborativo permissor da expressão de ideias. Essa relação indica uma maior influência do colaborador sobre seu trabalho, além de aumentar seu sentimento de capacitação, resultando em atitudes gerenciais mais positivas e otimizadoras do desempenho dos funcionários.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E HIPÓTESES DE PESQUISA

Estilo de liderança e atitudes gerenciais

A investigação sobre liderança é uma área importante da literatura sobre gestão e comportamento organizacional (Abernethy et al., 2010; Isa & Syah, 2021; Kieling et al., 2023; Simons & Dávila, 2021). A liderança é o processo de influenciar os indivíduos a entenderem e concordar sobre o que precisa ser feito e como fazê-lo, além de ser o meio para facilitar os esforços individuais e coletivos no intuito de alcançar objetivos compartilhados (Abernethy et al., 2010). Kennedy e Widener (2019) destacam o papel do líder como um importante mecanismo fomentador de socialização e propulsor de práticas congruentes aos objetivos organizacionais.

Fleishman (1953) aborda duas características de liderança: a EC e a EE. O indivíduo com características de estilo de liderança de consideração caracteriza-se não apenas por um líder preocupado com o bem-estar dos subordinados, mas também por aquele que deseja ter subordinados envolvidos na tomada de decisões da empresa (Abernethy et al., 2010). Já a liderança de estrutura inicial apresenta que o líder estrutura o seu próprio papel e de seus subordinados por meio do uso de procedimentos, bem como de controles formais e informais que orientam e monitoram o desempenho (Abernethy et al., 2010).

Hartman et al. (2010) afirmaram que, na literatura de contabilidade gerencial, a forma como os líderes avaliam/medem o desempenho dos funcionários é um fator importante na determinação de suas atitudes gerenciais. Nesse sentido, Weber et al. (2002) explicaram que as atitudes são uma condição na qual as pessoas respondem a padrões de escolha, e que estão relacionadas à tendência do indivíduo em responder a certos objetos que acabam por influenciar o comportamento real das pessoas. No entanto, seus efeitos podem ser reduzidos ou potencializados dependendo da sua liderança, podendo culminar em melhores métodos de produção, inovações e flexibilizações impactantes no desempenho e nas atividades de trabalho (Crano & Prislin, 2006; Hartman et al., 2010; Kieling et al., 2023).

A TSC preconiza que o comportamento do indivíduo (atitudes gerenciais) é influenciado por um conjunto de fatores, por exemplo, o fator cognitivo (estilo de liderança), que agindo de maneira interativa influenciam-se mutuamente, determinando a ação humana em um contexto de interação social (Bandura, 1977b). As pesquisas voltadas aos estilos de liderança e atitudes gerenciais baseadas na psicologia têm relacionado tais características aos estados mentais/cognitivos e comportamental, respectivamente. Nesse sentido, sob a lente teórica da TSC de Bandura (1977a), a cognição é capaz de influenciar o comportamento do indivíduo; ou seja, os estilos de liderança impulsionam positivamente o comportamento (atitudes gerenciais) e auxiliam no alcance dos fatores críticos de sucesso organizacional (Bedford et al., 2019; Simons & Dávila, 2021).

Hartman et al. (2010) apontam que um dos objetivos dos líderes é influenciar positivamente a expectativa dos subordinados a alcançarem os objetivos organizacionais. Essas expectativas positivas (atitudes positivas) aumentam as recompensas pessoais aos subordinados para que conheçam o caminho das metas a serem atingidas (Hartman et al., 2010; Isa & Syah, 2021; Martyn et al., 2024). Nesse sentido, o EE é particularmente relevante, uma vez que visa estruturar os papéis de seus subordinados para a consecução dos objetivos organizacionais (Hartman et al., 2010). A liderança de EE insiste em cumprir prazos, decide detalhadamente o que será feito e como deve ser feito, e estabelece canais claros de comunicação e padrões claros de organização do trabalho (Abernethy et al., 2010). Nesse contexto, desenvolveu-se a seguinte hipótese de pesquisa:

H1a: O estilo de liderança de estrutura inicial está relacionado positivamente às atitudes gerenciais

No EC os líderes desenvolvem uma atmosfera de trabalho de confiança mútua - com respeito pelas ideias e consideração pelos sentimentos dos subordinados - e que envolve empoderamento, permitindo que os subordinados tenham voz nos processos de tomada de decisão, apoiando-os a pensar por conta própria e tratando-os de forma equitativa por meio de consideração individualizada (Abernethy et al., 2010; Martyn et al., 2024). Tais características do líder influenciam o comportamento (atitudes gerenciais) dos subordinados (Abernethy et al., 2010; Hartman et al., 2010; Isa & Syah, 2021). Quando os liderados percebem que podem influenciar os resultados das decisões e que são participantes de um relacionamento equitativo com seu líder, é provável que sua percepção de justiça seja aprimorada e tenham melhores atitudes gerenciais (Hartman et al., 2010; Kennedy & Widener, 2019). Assim, desenvolveu-se a hipótese de pesquisa:

H1b: O estilo de liderança de consideração está relacionado positivamente a atitudes gerenciais.

Performance Measurement System (PMS)

Em um ambiente de negócios, um sistema de controle de gestão (MCS, de management control system) é usado para facilitar a realização dos objetivos de gestão e para avaliar se esses objetivos estão sendo alcançados (Abernethy et al., 2010). Os MCSs variam amplamente em design e geralmente incluem regras e procedimentos, códigos de conduta, normas e medidas de desempenho, além de mecanismos de monitoramento e feedback com incentivos para orientar e motivar os funcionários a atingirem as metas organizacionais (Merchant & Van der Stede, 2007).

Entre as pesquisas sobre os sistemas de controle gerencial, uma atenção tem sido voltada para os designers de sistemas de medição de desempenho e sua importância nas configurações de negócios (Artz et al., 2012; Cabral et al., 2024; Ferreira & Otley, 2009; Merchant, 2006). Um PMS está no centro da maioria das organizações, e seu design deve refletir sua estratégia (Merchant & Van der Stede, 2007).

Conforme definido por Ferreira e Otley (2009), um PMS desempenha um papel de suporte em uma ampla gama de atividades de gerenciamento, incluindo processos estratégicos envolvendo formulação de estratégia e implementação de estratégia e gestão contínuas. Além disso, ao facilitar o aprendizado e a mudança dessa forma, o PMS pode apoiar ou facilitar estratégias emergentes (Artz et al., 2012).

Adler e Borys (1996) apresentaram a tipologia de burocracia instituída nas empresas. Nessa abordagem, os autores identificaram dimensões que compõem um sistema para os usuários e aplicaram essas dimensões no contexto organizacional para explicar características habilitantes, como reparo, transparência interna, transparência global e flexibilidade. A função de reparo permite que os usuários reparem seus próprios processos, em vez de interromperem seu trabalho ao encontrar falhas ou impasses. A transparência interna segue a lógica interna de funcionamento e as informações sobre o estado do sistema, se disponíveis, são apresentadas de forma que o usuário possa entender. A transparência global refere-se à compreensão do sistema e à capacidade deste em fornecer aos usuários informações abrangentes sobre o status de todo o processo de produção. A flexibilidade, por outro lado, fornece aos usuários informações e opções sugeridas para decidir as melhores adaptações (Adler & Borys, 1996; Souza & Beuren, 2018).

O PMS na configuração habilitante permite que seus usuários observem a lógica causal de suas atividades, tanto nos processos locais quanto nos resultados globais da empresa, proporcionando a oportunidade de ajustar indicadores a situações específicas, além de corrigir processos problemáticos (Wouters & Wilderom, 2008). Esses aspectos aumentam a probabilidade de aprendizado, pois estimulam o entendimento do usuário sobre a lógica do processo e fornecem informações sobre o nível de alcance das metas, o que pode melhorar o desempenho gerencial (Souza & Beuren, 2018).

Van der Hauwaert et al. (2022) sinalizam o PMS na configuração habilitante como uma ferramenta de apoio à gestão que auxilia os líderes a informarem seus subordinados de forma específica e geral sobre o andamento de suas tarefas. Os líderes usam PMS para motivar seus subordinados e aliviar problemas de controle organizacional (Van der Hauwaert et al., 2022). Os funcionários são capazes de entender o impacto de suas ações nos indicadores de desempenho, alinhar suas atividades com a estratégia organizacional e, assim, alcançar o desempenho no trabalho (Cabral et al., 2024; Simons & Dávila, 2021; Souza & Beuren, 2018) bem como melhorar as suas atitudes gerenciais.

Nesse contexto, os líderes de estrutura inicial que utilizam o PMS para avaliar o desempenho dos subordinados têm maior probabilidade de ter atitudes positivas no ambiente de trabalho, reduzindo os problemas de gestão organizacional (Burney et al., 2017; Van der Hauwaert et al., 2022). Isso permite investigar em profundidade como os líderes interferem na configuração de um PMS e como tal efeito influenciará nas atitudes gerenciais e no desempenho dos gestores intermediários. Nesse sentido, desenvolveu-se a seguinte hipótese de pesquisa:

H2: Há um efeito mediador positivo do PMS habilitante na relação entre estilo de liderança de estrutura inicial e atitudes gerenciais.

Já o EC é voltado para o relacionamento que influencia a utilização de controles pessoais e culturais, fazendo com que os colaboradores estejam em consonância com os valores da empresa (Abernethy et al., 2010). Os líderes observam o PMS na configuração habilitante como uma forma reativa de solucionar os problemas organizacionais, sendo um canal de diálogo que evita que os problemas aconteçam (Isa & Syah, 2021; Van der Hauwaert et al., 2022). Como tal liderança (EC) também permite que os subordinados tenham voz nos processos de tomada de decisão, esta influencia positivamente as atitudes gerenciais (Abernethy et al., 2010; Hartman et al., 2010).

Bedford et al. (2019) salientam que aspectos relacionados à cognição humana podem influenciar o PMS. A Teoria Social Cognitiva de Bandura (1977a) preconiza que o ambiente (PMS) é um preditor capaz de influenciar o comportamento (atitudes gerenciais), ao passo que o PMS interage com os processos cognitivos do indivíduo para influenciar os resultados no nível da empresa. Nesse contexto, desenvolveu-se a seguinte hipótese de pesquisa:

H3: Há um efeito mediador positivo do PMS habilitante na relação entre estilo de liderança de consideração e atitudes gerenciais.

Segundo Brayfield e Crockett (1955), as atitudes gerenciais influenciam o desempenho individual no local de trabalho. Os achados dos autores foram confirmados por Mia (1988), que mostrou que os gerentes que estavam ativamente envolvidos no processo de gestão relataram boas atitudes e desempenho de liderança superior. Cäker et al. (2021) também revelam que quando as atitudes dos gestores eram proativas e positivas, o desempenho nos processos de gestão (no caso, o orçamentário) também era considerado alto. Assim, quando os gestores possuem atitudes gerenciais positivas, estes serão capazes de atingir melhores resultados no trabalho (desempenho gerencial) (Cäker et al., 2021).

Quando os líderes percebem a presença do PMS como suporte administrativo, eles podem reagir de forma diferente aos seus efeitos, implicando em maiores atitudes gerenciais (Cäker et al., 2021). Degenhart et al. (2022) apontaram que as atitudes gerenciais melhoram o desempenho gerencial porque os indivíduos possuem um sistema cognitivo autorreferencial que lhes permite controlar seu comportamento, fazendo com que estes selecionem as devidas ações que serão executadas em determinado ambiente.

Nesse contexto, a atitude do líder pode implicar em maior desempenho gerencial dos subordinados. Ainda, tais atitudes do líder podem interferir na configuração do sistema de medição de desempenho adotado pela organização, o que implicará em maiores atitudes gerenciais nos subordinados e desempenho gerencial. Assim, elaborou-se a quarta e quinta hipóteses de pesquisa.

H4: Há um efeito mediador positivo do PMS habilitante e das atitudes gerenciais na relação entre o estilo de liderança de estrutura inicial e o desempenho gerencial.

H5: Há um efeito mediador positivo do PMS habilitante e das atitudes gerenciais na relação entre o estilo de liderança de consideração e o desempenho gerencial.

A Figura 1 evidencia o modelo da pesquisa. Adicionalmente, duas variáveis de controle são inseridas ao modelo: idade e tempo de atuação do gestor.

Figura 1
Modelo de pesquisa

MÉTODOS E PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE

A população objeto deste estudo compreende os gestores intermediários das mil maiores e melhores empresas listadas pela Revista Exame no ano de 2020, convidados a participar voluntariamente via plataforma LinkedIn durante o período de agosto a novembro de 2022. O processo de busca e abordagem dos gestores envolveu a identificação dos responsáveis pelos setores de planejamento e controle, controladoria, tecnologia, qualidade e risco, utilizando fontes corporativas e plataformas como o LinkedIn. Após validar suas informações, enviamos convites personalizados em horários estratégicos — às 8h, 12h e 17h —, baseados no maior fluxo de acesso à plataforma nesses períodos. Para aumentar a taxa de adesão, também enviamos lembretes programados aos que não responderam inicialmente. Ao todo, dos 2.601 convites enviados, 219 gestores participaram, o que resultou em uma taxa de retorno de 8,42%, destacando o rigor e a exclusividade da coleta de dados deste estudo.

A amostra do estudo abrangeu setores econômicos diversos, representando todas as cinco regiões do Brasil. Essa abrangência geográfica permitiu uma representação mais precisa das características das empresas em nível nacional, levando em consideração fatores geográficos e possíveis diferenças culturais. A amostra de 219 respondentes se apresenta viável para a pesquisa, visto que o número mínimo recomendado pelo software GPower 3.1.9.7 foi de 129 respondentes.

O setor comercial foi o mais representativo, com 42,01% das respostas, seguido pela indústria (33,79%) e por serviços (24,20%). Das 219 empresas da amostra, 194 apresentam capital aberto e 25, capital fechado. Entre as áreas de atuação das empresas, destacam-se o varejo, com predominância em relação ao setor comercial (31,96%). Já os setores industrial e de serviços são os que têm maior diversidade em relação as suas áreas de atuação, como agronegócio (6,39%), alimentos (5,48%), automação (5,02%), têxtil (6,39%) e petróleo (5,02%) para indústrias; e serviços financeiros (4,11%), serviço hospitalar (4,57%) e tecnologia da informação (8,68%) para o setor de serviços.

Referente ao tempo de existência dessas empresas, verifica-se que 11,42% possuem até 10 anos de existência, 32,42% apresentam de 10 a 50 anos e 56,16% possuem mais de 50 anos de existência no mercado de atuação. Em relação ao número de empregados, 12 empresas da amostra possuem até 1.000 empregados. Entre as demais, 2% contam com até 100 funcionários e 3%, até 500 funcionários. Por fim, 197 empresas possuem mais de 1.000 servidores.

Em relação à idenficação de gênero, 62,56% correspondem ao sexo masculino, 36,99% ao sexo feminino e 0,46% preferiram não informar. No que se refere à faixa etária predominante, 85 (38,27%) respondentes possuem de 21 a 30 anos; 34,70% apresentam idade de 31 a 40 anos; 26,03% representam idade de 41 a 50; e apenas 1 (1%) profissional possui a faixa etária acima de 51 anos, o que representa 0,46% dos respondentes. No que tange à formação acadêmica dos 219 respondentes, com funções denominadas como analistas, supervisores, coordenadores e gerentes, verificou-se que todos possuem ensino superior completo; 194 possuem pós-graduação em nível lato sensu (especialização) em diferentes áreas; 60 concluíram mestrado; e apenas 3 participantes possuem doutorado.

Para minimizar possíveis falhas decorrentes do viés de método comum (CMB, de common method bias) resultante da coleta de dados por meio de um único método (pesquisa), foram adotadas medidas na construção do questionário. Essas medidas incluíram a incorporação de orientações didáticas no questionário e a ênfase no anonimato dos respondentes, garantindo que as respostas preenchessem de forma independente e imparcial todos os itens relacionados ao estudo (Podsakoff & Organ, 1986). Após a coleta de dados, foi aplicado o teste de fator único de Harman, que revelou um único fator explicando 34,85% da variância. Este resultado sugere que o CMB não teve um impacto significativo nos resultados da pesquisa (MacKenzie & Podsakoff, 2012), reforçando a eficácia das medidas preventivas tomadas.

Para avaliar o viés de não resposta, este estudo comparou os respondentes iniciais e tardios em cada estágio da coleta de dados através do teste t de Student, usando estatísticas descritivas para analisar variáveis-chave, incluindo características demográficas e respostas da pesquisa. As análises envolveram a aplicação de médias, medianas, desvios-padrão e distribuições de frequência. Nenhuma diferença significativa foi identificada entre os grupos de respondentes iniciais e tardios. Consequentemente, concluímos que o viés de não resposta não representa uma preocupação significativa para os dados neste estudo (Armstrong & Overton, 1977).

O instrumento da pesquisa foi traduzido e revisado por um profissional de idiomas e, na sequência, submetido à análise qualitativa de três pesquisadores da contabilidade gerencial e dois gestores, com o objetivo de verificar a compreensão do instrumento. Além disso, foi realizado um pré-teste com 15 alunos de doutorado com experiência na área de controladoria, pertencentes a um Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis, a fim de certificar o entendimento do instrumento.

O estudo utilizou construtos reflexivos, os quais podem ser interpretados como uma amostra representativa de todos os itens potencialmente disponíveis no domínio conceitual do construto. Isso ocorre porque um modelo de medição reflexivo estipula que todos os itens refletem o mesmo construto (Hair et al., 2017). Dessa forma, o questionário foi segregado em quatro blocos, sendo o primeiro o PMS habilitante no qual foi medida pela escala de Van der Hauwaert et al. (2022) com as dimensões de reparo, transparência interna, tranparência global e flexibilidade do estudo de Adler e Borys (1996). O segundo bloco foi do estilo de liderança no qual foi adaptado do instrumento de Abernethy et al. (2010), que busca avaliar o estilo de consideração e de estrutura de inicial.

Já o terceiro bloco, no que tange ao construto de atitudes gerenciais em relação ao orçamento, foi adaptado do instrumento de Merchant e Van der Stede (2007). E por fim o terceiro bloco que avalia o desempenho gerencial, foi utilizado o instrumento de autoavaliação de Mahoney et al. (1963, 1965), em sua versão adaptada por Zonatto et al. (2020) — todos utilizaram escala de sete pontos. Como variáveis de controle utilizou-se a idade e o tempo de atuação dos gestores.

O software utilizado no estudo foi o SmartPLs 3.0.e. Optou-se-se pela utlização do PLS-SEM devido à sua aplicabilidade em pesquisas na área de gestão, sua robustez diante da ausência de normalidade dos dados e sua capacidade de lidar com modelagens de certa complexidade (Hair et al., 2019), além de permitir testar as relações entre construtos (Hair et al., 2017). Como técnica complementar, foi utilizada a fsQCA, que identifica as combinações de condições que levam a determinados resultados (Ragin, 2008, 2009), mostrando-se relevante para complementar os resultados obtidos com o PLS-SEM (Monteiro et al., 2022; Muñoz-Pascual et al., 2019).

De forma geral, o PLS-SEM permite o teste de hipóteses, enquanto o fsQCA é utilizado de maneira complementar para compreender as possíveis configurações organizacionais que levam a alcançar um alto nível do resultado investigado (Cruz et al., 2022; Monteiro et al., 2022) — neste caso, um alto desempenho gerencial dos gestores.

ANÁLISE DOS DADOS

Abordagem quantitativa: PLS-SEM

A análise PLS-SEM começa com a avaliação do modelo de medição (Tabela 1), onde foram verificados a confiabilidade e a validade dos fatores. Para o construto PMS Habilitante, foi aplicada uma abordagem de modelagem de segunda ordem do tipo I, utilizando a técnica de repetição de indicadores (Sarstedt et al., 2019). Para o cálculo da Variância Média Extraída (AVE, na sigla em inglês) e da confiabilidade composta (CR, na sigla em inglês) do construto latente de segunda ordem (PMS Habilitante), foram realizados cálculos no Microsoft Office Excel, utilizando indicadores das cargas externas, conforme recomendado por Bido e Silva (2019). A Tabela 1 apresenta os resultados do modelo de mensuração obtidos nesta pesquisa.

Tabela 1
Modelo de mensuração

Painel A: Estatística descritiva, confiabilidade e validade convergente
Variáveis	Média	DP	α	rho_a	CR	AVE
1. Liderança de Consideração	5,76	1,27	0,926	0,929	0,944	0,772
2. Liderança de Estrutura Inicial	6,06	1,11	0,922	0,925	0,942	0,764
3. PMS Habilitante	6,10	0,93	0,958	0,960	0,962	0,866
4. Reparo	6,21	0,92	0,908	0,908	0,942	0,844
5. Transparência Global	6,09	0,98	0,838	0,838	0,925	0,861
6. Transparência Interna	6,10	0,88	0,847	0,869	0,897	0,686
7. Flexibilidade	6,04	0,97	0,865	0,872	0,918	0,788
8. Atitude Gerencial	6,21	0,90	0,896	0,913	0,928	0,765
9. Desempenho Gerencial	5,61	1,09	0,869	0,877	0,901	0,604
Painel B: Cálculo da CR e AVE de segunda ordem
PMS Habilitante	Carga 1			Carga^2
Reparo	0,949			0,099399
Transparência Global	0,929			0,136959
Transparência Interna	0,907			0,177351
Flexibilidade	0,938			0,120156
AVE				0,866
CR				0,962
Painel C: Validade discriminante - Critério de Fornell-Larcker
Variável	1	2	3	4	5	6	7
1. Liderança de Consideração	0.879
2. Liderança de Estrutura Inicial	0,729	0,874
3. PMS Habilitante	0,657	0,766	0,930
4. Atitude Gerencial	0,552	0,581	0,784	0,874
5. Desempenho Gerencial	0,334	0,423	0,513	0,536	0,777
6. Idade	-0,271	-0,356	-0,413	-0,274	0,069	-
7. Tempo de atuação	0,230	0,308	0,277	0,095	0,139	0,585	-
Painel D: Validade discriminante - Critério HTMT
Variável	1	2	3	4	5	6	7
1. Liderança de Consideração
2. Liderança de Estrutura Inicial	0,787
3. PMS Habilitante	0,695	0,809
4. Atitude Gerencial	0,608	0,634	0,837
5. Desempenho Gerencial	0,366	0,451	0,541	0,585
6. Idade	0,280	0,369	0,415	0,285	0,140
7. Tempo de atuação	0,236	0,321	0,283	0,138	0,169	0,585

• Nota: Os valores em negrito na diagonal representam a raiz quadrada da AVE. α = alfa de Cronbach; AVE = average variance extracted; CR = composite reliability; DP = desvio-padrão; HTMT = heterotrait-monotrait ratio of correlations; PMS = performance measurement system; rho_a = average inter-item correlation. Fonte: Elaborada pelos autores.

A partir da análise fatorial confirmatória, a questão EC1 do construto da liderança de consideração; EE4 do construto liderança de estrutura inicial; AG3, atitudes gerenciais; e DG1, DG3 e DG5 do desempenho gerencial foram excluídas. Quanto às outras questões, apresentaram uma carga fatorial satisfatória (> 0,7), conforme Hair et al. (2019). A confiabilidade interna dos construtos foi demonstrada pela consistência do alfa de Cronbach (α) com valores acima de 0,70, enquanto a CR mostrou resultados satisfatórios (> 0,7) (Hair et al., 2019). A validade convergente do modelo foi confirmada, uma vez que o valor da AVE superou o limite adequado de 0,5 (Hair et al., 2019).

A validade discriminante foi estabelecida através do critério de Fornell-Larcker, no qual os valores em negrito na diagonal (raiz quadrada da AVE) foram superiores às correlações entre os construtos (Hair et al., 2017), sendo verificada por meio do critério de heterotrait-monotrait ratio of correlations (HTMT), onde os valores obtidos foram inferiores a 0,85, conforme sugerido por Hair et al. (2019). Comprovada a validade do modelo de medição, prosseguiu-se para o modelo estrutural, conforme apresentado na Tabela 2. O processo utilizou 5 mil reamostragens por meio do método de bootstrapping, com a correção de viés e aceleração (BCA, de bias-corrected and acceleration), além de um teste bicaudal.

Tabela 2
Modelo estrutural

Painel A: Hipóteses da pesquisa
Relação	Hipótese	Beta (β)	Valor t	p-valor	(5%; 95%)	Decisão
EE AG	H1a	-0,076	0,944	0,345	(-0,197;0,065)	Não Suportada
EC AG	H1b	0,106	1.180	0,238	(-0,047;0,247)	Não Suportada
EE PMS Hab AG	H2	0,492	5.916	0,000***	(0,344;0,617)	Suportada
EC PMS Hab AG	H3	0,169	1.878	0,060*	(0,052;0,343)	Suportada
EE PMS Hab AG DG	H4	0,264	4.297	0,000***	(0,167;0,367)	Suportada
EC PMS Hab AG DG	H5	0,090	1.784	0,074*	(0,028;0,191)	Suportada
Idade DG	-	-0,024	0,368	0,713	(-0,130;0,070)	-
Tempo de Atuação DG	-	0,142	2.319	0,020**	0,145; 0,248)	-
Painel C: R2, Q2 e VIF
Variável				R2	Q2	VIF máximo
PMS Habilitante				0,608	0,419	2,129
Atitude Gerencial				0,637	0,470	2.303
Desempenho Gerencial				0,287	0,158	1,796

• Nota: AG = atitude gerencial; EE = liderança de estrutura inicial; EC = liderança de consideração; PMS Hab. = sistema de medição de desempenho habilitante; DG = desempenho gerencial; Q² = variância preditiva; R² = variância explicada; VIF = fator de inflação da variância. *p < 0,1; **p < 0,05; ***p < 0,01. Fonte: Elaborada pelos autores.

Em relação à variância explicada (R²) simples, observou-se um grande poder explicativo das variáveis exógenas no PMS habilitante (60,80%) e a atitude gerencial (63,70%), o que é considerado significativo (Cohen, 1988). Portanto, o modelo não apresenta multicolinearidade, uma vez que o maior valor do fator de inflação da variância (VIF) entre as variáveis independentes foi inferior a 3,00 (Hair et al., 2019).

No que diz respeito às variáveis de controle incluídas no modelo, constatou-se que a idade foi estatisticamente significativa, o que indica sua importância para o desempenho gerencial. No entanto, o tempo de atuação não apresentou significância estatística. Quanto à relevância preditiva, avaliada pelo Q², verificou-se que o PMS habilitante (41,90,%), a atitude gerencial (47%) e o desempenho gerencial demonstraram valores acima de zero, o que indica uma precisão preditiva aceitável do modelo (Hair et al., 2019).

De acordo com a Tabela 2, o modelo estrutural é evidenciado e as hipóteses analisadas são apresentadas. A H1a não apresentou significância para a relação entre a liderança de estrutura inicial e a atitude gerencial. A H1b revela uma relação não significativa entre a liderança de consideração e a atitude gerencial. Na H2, é observada uma relação significativa e positiva entre a liderança de estrutura inicial, o PMS habilitante e a atitude gerencial. Ressalta-se o papel do PMS habilitante nas mediações totais (H3, H4 e H5). Demonstra-se na H₃ uma relação significativa e positiva entre a liderança de consideração, o PMS habilitante e a atitude gerencial. Na H₄, apresenta uma relação significativa e positiva entre a liderança de estrutura inicial, o PMS habilitante, a atitude gerencial e o desempenho gerencial. Na H₅, é evidenciada uma relação significativa e positiva entre a liderança de consideração, o PMS habilitante, a atitude gerencial e o desempenho gerencial.

Análise qualitativa comparativa Fuzzy-set (fsQCA)

Para empregar a técnica fsQCA, primeiramente calculamos as pontuações de construção pela média dos itens e, em seguida, definimos os valores 7, 4 e 1. Desse modo, as condições (estilo de liderança de consideração, estilo de liderança de estrutura inicial, pms habilitante e atitude gerencial) e o resultado (desempenho gerencial) foram calibrados em 7 (filiação plena), 4 (ponto de cruzamento) e 1 (não filiação plena), seguindo os procedimentos de calibração feitos por Bedford et al. (2016) e também por Galeazzo e Furlan (2018). As variáveis de controle (tempo de atuação e idade) foram calibradas por percentil nos pontos 0,95 (filiação plena), 0,50 (ponto de cruzamento) e 0,05 (não filiação plena) (Muñoz-Pascual et al., 2019). Para as variáveis de controle que são amplitudes diferentes das escala likert pode ser utlizada calebração por percentil (Ragin, 2008). Em seguida, a análise de condições foi realizada com uma consistência de pelo menos 0,8, representando condições quase sempre necessárias, e uma consistência de pelo menos 0,9, indicando condições sempre necessárias (Ragin, 2008). Os resultados mostram que as variáveis Estilo de Liderança de Consideração (0,934), Estilo de Liderança de Estrutura Inicial (0,9562), PMS habilitante (0,981) e Atitude Gerencial (0,986) são condições sempre necessárias. O estudo utilizou a análise de condições suficientes para a ocorrência do resultado desejado, ou seja, um alto desempenho. Foi desenvolvida uma tabela verdade de 2⁶ linhas, que atende consistências maiores que 0,80, e cobertura única acima de 0,25, indicando adequação e considerável poder informativo, respectivamente (Ragin, 2008). A Tabela 3 apresenta as soluções suficientes para alcançar um alto desempenho dos gestores.

Tabela 3
Soluções suficientes para alto desempenho

Variáveis	Configurações para alto desempenho
	S1	S2
Estilo de Liderança de Consideração	●
Estilo de Liderança de Estrutura Inicial		●
PMS Habilitante	●	●
Atitude Gerencial	●	●
Tempo de Atuação	●	●
Idade	●	●
Cobertura Bruta	0,939	0,904
Cobertura Única	0,028	0,041
Consistência	0,932	0,924
Cobertura Geral da Solução	0,959
Consistência Geral da Solução	0,926

• Nota: ● = presença da condição; parte sem círculos = condição indiferente; PMS = sistema de medição de desempenho. Fonte: Elaborada pelos autores.

De acordo com a Tabela 3, são apresentadas duas soluções intermediárias que são suficientes para alcançar um alto desempenho dos gestores. Na primeira solução (S₁), é necessário ter a presença do estilo de liderança de consideração, do PMS habilitante, da atitude gerencial, do tempo de atuação e da idade dos gestores para alcançar um alto desempenho. Na segunda solução (S₂), a presença do estilo de liderança de estrutura inicial, do PMS habilitante, da atitude gerencial, do tempo de atuação e da idade dos gestores é o que leva ao alto desempenho.

Discussão dos achados

Os resultados apresentados não suportam a hipótese H1a, indicando que o estilo de liderança de estrutura inicial não influencia as atitudes gerenciais. Tais achados divergem ao encontrado por Bedford et al. (2019), que destacam que os estilos de liderança têm um impacto positivo nas atitudes gerenciais e ajudam a alcançar os fatores críticos de sucesso organizacional.

A H1b não foi confirmada, sendo que o estilo de liderança de consideração não influencia as atitudes gerenciais. Isso ressalta que as tarefas e metas difíceis podem limitar o impacto exclusivo do estilo de liderança EC nas atitudes gerenciais dos colaboradores. Hartman et al. (2010) destacam fatores relevantes para que os subordinados busquem resultados das decisões, como participar de um relacionamento equitativo com o líder e perceber a justiça processual, o que leva a melhores atitudes gerenciais.

No que se refere às relações da H2, foram confirmadas, o que demonstra que o PMS habilitante tem um efeito mediador na relação entre o estilo de liderança de estrutura inicial e as atitudes gerenciais. Os resultados indicam que os colaboradores percebem que seus líderes fornecem apoio e os recursos necessários para o desempenho de suas funções, o que favorece as atitudes gerenciais. Burney et al. (2017) e Van der Hauwaert et al. (2022) corroboram esses achados e destacam que os líderes que utilizam o PMS para avaliar o desempenho dos subordinados têm maior probabilidade de apresentar atitudes positivas no ambiente de trabalho, reduzindo os problemas de gestão organizacional.

Os resultados sugerem que os colaboradores podem responder de maneiras diferentes ao estilo de liderança EE quando combinado com os mecanismos formais na organização para comunicar metas e processos estratégicos, o que pode afetar as atitudes gerenciais. Assim, o estilo de liderança EE pode favorecer a estrutura dos papéis dos subordinados para alcançar os objetivos organizacionais (Hartman et al., 2010). Isso pode ser benéfico para colaboradores que estão começando em um novo cargo ou que precisam de mais suporte para realizar suas tarefas, pois uma orientação clara e instruções de trabalho definidas podem aumentar a confiança e as atitudes gerenciais dos colaboradores (Abernethy et al., 2010). O estilo de liderança EE colabora ao direcionar os subordinados com instruções de trabalho claras e metas de desempenho para atingir os objetivos propostos (Abernethy et al., 2010).

A H3 foi confirmada, o que demonstra que o PMS habilitante tem um efeito mediador na relação entre o estilo de liderança de consideração e as atitudes gerenciais. Os resultados evidenciam que o estilo de liderança de consideração é propício para a construção de relacionamentos de confiança entre líder e colaboradores, e o PMS habilitante fortalece os mecanismos de controle, fazendo com que os colaboradores se sintam confiantes de que seu líder os apoia em suas tarefas - o que afeta positivamente suas atitudes gerenciais. Abernethy et al. (2010) e Hartman et al. (2010) apontam que a liderança EC permite que os subordinados tenham voz nos processos de tomada de decisão, o que também influencia positivamente suas atitudes gerenciais.

O estilo de liderança EC representa as relações sociais criadas entre supervisores e subordinados, caracterizadas por um perfil amigável e de confiança (Abernethy et al., 2010; Fleishman, 1953). Nesse contexto, o uso de certas medidas de desempenho pode influenciar as atitudes gerenciais relacionadas ao trabalho, dependendo do estilo de liderança adotado (Hartman et al., 2010).

Hartmann et al. (2010) demonstram que o PMS habilitante reforça os estilos de liderança e suas atitudes no ambiente de trabalho. Eles têm se dedicado a examinar aspectos específicos das práticas contábeis, tais como fornecimento de feedback, acesso a informações, recursos das metas, visibilidade dos processos e medidas objetivas e subjetivas de desempenho. Burney et al. (2017) acrescentam que os líderes que utilizam o PMS para avaliar o desempenho de seus subordinados estão mais propensos a ter atitudes gerenciais em seu ambiente de trabalho e, assim, mitigar problemas de controle organizacionais.

A H4 foi suportada, evidenciando que o PMS habilitante tem um efeito mediador na relação entre o estilo de liderança de estrutura inicial, as atitudes gerenciais e o desempenho gerencial. Os achados apontam que o estilo de liderança de estrutura inicial, juntamente com o PMS habilitante, define claramente as metas e os resultados esperados para os colaboradores. Isso ajuda a alinhar as expectativas entre gestores e colaboradores, favorecendo as atitudes gerenciais e estimulando o desempenho gerencial. Degenhart et al. (2022) ressaltam que o estilo de liderança desempenha um papel crucial no desenvolvimento de atitudes gerenciais que melhoram o desempenho gerencial nas organizações.

Hartman et al. (2010) acrescentam que gestores que estão ativamente envolvidos no processo de gestão, com estilo de liderança de estrutura inicial, proporcionam aos colaboradores treinamento adequado e oportunidades de crescimento, melhorando suas competências e contribuindo para suas atitudes gerenciais e seu desempenho nas tarefas. Van der Hauwaert et al. (2022) destacam que o PMS habilitante reforça os estilos de liderança nas atitudes gerenciais, propiciando o desenvolvimento e o desempenho no trabalho dos colaboradores. Dessa forma, demonstra-se que gestores que otimizam atitudes gerenciais positivas obtêm resultados no trabalho mais satisfatórios, como o desempenho gerencial (Cäker et al., 2021).

A H5 foi suportada, apresentando que o PMS habilitante tem um efeito mediador na relação entre o estilo de liderança de consideração, as atitudes gerenciais e o desempenho gerencial. Os resultados indicam que líderes que demonstram consideração pelos membros da equipe criam um ambiente de trabalho no qual os colaboradores se sentem valorizados, ouvidos e apoiados. Esse suporte e apoio emocional, percebidos pelos colaboradores como um PMS habilitante, influenciam positivamente suas atitudes gerenciais, promovendo maior satisfação, engajamento e resultando no desempenho gerencial.

Dessa forma, o estilo de liderança EC fortalece as relações sociais estabelecidas entre supervisores e subordinados, proporcionando um ambiente de trabalho amigável e de confiança, o que otimiza as atitudes gerenciais e o desempenho no trabalho dos colaboradores (Abernethy et al., 2010; Fleishman, 1953). Hartman et al. (2010) também apontam que a liderança EC permite que os subordinados tenham voz nos processos de tomada de decisão, o que influencia positivamente suas atitudes gerenciais. Quando os colaboradores percebem que seu líder se preocupa com seu bem-estar e está disposto a apoiá-los, isso fortalece a confiança mútua (Burney et al., 2017; Hartman et al., 2010).

Na análise adicional (fsQCA), apresenta-se duas maneiras (soluções) igualmente eficazes para os colaboradores evidenciarem alto desempenho gerencial. Na primeira solução (S1), é necessário ter a presença do estilo de liderança de consideração, do PMS habilitante, da atitude gerencial, do tempo de atuação e da idade dos gestores para alcançar um alto desempenho. Os resultados demonstram que o estilo de liderança de consideração favorece ambiente colaborativo e respeitoso e fomenta um PMS habilitante, no qual os colaboradores se sentem à vontade para expressar suas ideias e contribuir de forma significativa. Esse sentimento de pertencimento e envolvimento pode levar a atitudes gerenciais mais positivas, como o trabalho em equipe, a disposição para compartilhar conhecimento, o compromisso com os objetivos organizacionais e o desempenho no trabalho (Abernethy et al., 2010; Degenhart et al., 2022).

Na segunda solução (S2), a presença do estilo de liderança de estrutura inicial, do PMS habilitante, da atitude gerencial, do tempo de atuação e da idade dos gestores é o que leva ao alto desempenho. Aponta que estilo de liderança de estrutura inicial combinado com PMS habilitante pode fornecer recursos, informações e autonomia para a tomada de decisões. Esse aumento na autonomia permite que os colaboradores tenham mais influência sobre seu trabalho e sintam-se mais capacitados, o que pode levar a atitudes gerenciais mais positivas e otimizar o desempenho gerencial dos colaboradores. Isso pode resultar no aumento de colaboração ao direcionamento dos subordinados, com instruções de trabalho claras e metas de desempenho, propiciando atitudes gerenciais em seu ambiente de trabalho e melhorando os controles organizacionais (Hartman et al., 2010; Van der Hauwaert et al., 2022). Esses resultados indicam que, além da presença de um PMS habilitante e das atitudes gerenciais adequadas, as organizações podem transitar continuamente entre abordagens do estilo de liderança com ênfase na estrutura inicial ou na consideração, de acordo com suas necessidades organizacionais, mantendo, ainda assim, elevados níveis de desempenho gerencial.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo analisou o efeito dos estilos de liderança, de estrutura inicial e consideração, no sistema de medição de desempenho (PMS) habilitante e nas atitudes gerenciais, e seus reflexos no desempenho gerencial. Os resultados da pesquisa mostraram que ambos os estilos de liderança não interferem nas atitudes gerenciais, pois os colaboradores respondem de maneiras diferentes ao estilo de liderança quando combinado com os mecanismos formais na organização para comunicar metas e processos estratégicos. Isso demonstra que a utilização do PMS habilitante desempenha um papel de suporte em uma ampla gama de atividades de gerenciamento e no fortalecimento dos mecanismos de controle, contribuindo para as atitudes gerenciais e para o desempenho gerencial dos colaboradores.

A partir disso, conclui-se que o PMS habilitante define claramente as metas e os resultados esperados para os colaboradores, favorecendo o alinhamento das expectativas entre gestores e colaboradores, bem como as atitudes gerenciais e o estímulo ao desempenho gerencial. Isso demonstra que o estilo de liderança de estrutura inicial proporciona aos colaboradores treinamento adequado e oportunidades de crescimento, enquanto o estilo de liderança de consideração cria um ambiente de trabalho no qual os colaboradores se sentem valorizados, ouvidos e apoiados, em alinhamento com o PMS habilitante, propiciando melhores atitudes gerenciais e desempenho no trabalho.

No que diz respeito às implicações teóricas, o estudo contribui para o entendimento de que os estilos de liderança e o PMS habilitante, quando ajustados adequadamente, favorecem um ambiente colaborativo no qual os colaboradores se sentem à vontade para expressar suas ideias e contribuir de forma significativa, permitindo que tenham mais influência sobre seu trabalho e se sintam mais capacitados. Isso pode levar a atitudes gerenciais mais positivas e otimizar o desempenho gerencial dos colaboradores.

Os achados evidenciam implicações práticas ao demonstrar que os estilos de liderança (Estrutura Inicial e Consideração) e o PMS habilitante colaboram com os controles e as avaliações de desempenho, impactando as atitudes gerenciais. Essa relação permite ponderar sobre como o uso adequado do PMS habilitante oportuniza o fortalecimento das decisões estratégicas e dos elementos socializáveis da organização. Tais elementos podem ser reestruturados oportunizando processos mais congruentes com as metas da empresa, além de direcionar as atitudes esperadas para o caminhar da gestão desejada e aplicável.

A aplicação da análise Fuzzey-set (fsQCA) como complementar para a análise de PLS-SEM contribui permitindo explorar a complexidade causal e os múltiplos caminhos que podem levar ao alto desempenho gerencial. Desse modo, a abordagem de métodos mistos possibilita aos gestores uma visão holística para que tomem decisões mais informadas, ajustando suas estratégias de acordo com as condições específicas de sua organização. Por fim, algumas limitações devem ser apontadas. A generalização dos resultados deve ser feita com cautela devido ao desenho da pesquisa transversal. Portanto, futuras pesquisas podem considerar outros estilos de liderança, como Autocrática e Burocrática, e Transformacional e Transacional, além de abordar a pesquisa com diferentes sistemas de medição de desempenho.

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  » https://doi.org/10.1590/1982-7849rac2020200047

• DISPONIBILIDADE DE DADOS
  Todo o conjunto de dados que dá suporte aos resultados deste estudo está disponível mediante solicitação ao autor correspondente, Jobson Ribeiro Cabral. O conjunto de dados não está publicamente disponível devido à falta de repositório próprio para armazenamento e disponibilização dos dados.
• PARECERISTAS
  Julio Araujo Carneiro da Cunha (Universidade Nove de Julho, São Paulo / SP - Brasil). ORCID: https://orcid.org/0000-0002-1435-055X
• PARECERISTAS
  Dois dos revisores não autorizaram a divulgação de suas identidades.
• RELATÓRIO DE REVISÃO POR PARES
  O relatório de revisão por pares está disponível neste link: https://periodicos.fgv.br/cadernosebape/article/view/94673

APÊNDICE

Instrumento da pesquisa e cargas fatorais dos itens

Estilo de liderança de consideração	CF
Por gentileza indicar até qual ponto você discorda ou concorda com as afirmações apresentadas a seguir. O grau de concordância varia entre (1) discordo totalmente e (7) concordo totalmente.
1. Testa suas ideias no grupo.	-0,140
2. Coloca em prática as sugestões feitas pelos gestores das unidades de negócios.	0,849
3. Deixa suas atitudes claras para o grupo.	0,899
4. Trata todos os gestores das unidades de negócios de forma igualitária.	0,902
5. Avisa antecipadamente as mudanças.	0,910
6. Zela pelo bem-estar pessoal dos gestores das unidades de negócios.	0,831
Estilo de liderança de estrutura inicial	CF
Por gentileza indicar até qual ponto você discorda ou concorda com as afirmações apresentadas a seguir. O grau de concordância varia entre (1) discordo totalmente e (7) concordo totalmente.
1. Permite que os gestores das unidades de negócios saibam o que se espera deles.	0,840
2. Incentiva o uso de procedimentos uniformes padronizados.	0,910
3. Atribui aos gestores das unidades de negócios tarefas específicas.	0,893
4. Programa o trabalho a ser feito.	0,697
5. Mantém padrões definidos de desempenho.	0,892
6. Solicita que os gestores das unidades de negócios sigam regras e regulamentos padrões.	0,833
PMS habilitante	CF
Por gentileza indicar até qual ponto você discorda ou concorda com as afirmações apresentadas a seguir. O grau de concordância varia entre (1) discordo totalmente e (7) concordo totalmente.
Reparo	CF
1. As medidas de desempenho me ajudam a iniciar ações de melhoria.	0,909
2. O sistema de medição de desempenho permite reagir a tempo e, consequentemente, evitar problemas.	0,922
3. O sistema de medição de desempenho permite propor medidas que possam servir como alarme.	0,926
Transparência Interna	CF
1. Eu entendo as medidas de desempenho em meu domínio.	0,749
2. Eu entendo por que certas medidas de desempenho são incluídas no meu domínio.	0,782
3. Existem informações disponíveis sobre a condição atual das medidas de desempenho em meu domínio.	0,886
4. O sistema de medição de desempenho me dá uma indicação de como executo meu trabalho.	0,886
Transparência Global	CF
1. A ligação entre minhas próprias tarefas e os objetivos da organização é clara.	0,927
2. O sistema de medição de desempenho possibilita a comunicação com os stakeholders (partes interessadas) da organização.	0,929
Flexibilidade	CF
1. Posso tomar decisões com base nas informações de desempenho fornecidas pelo sistema de medição de desempenho.	0,861
2. Medidas de desempenho podem ser adicionadas ao sistema de medição de desempenho para atender a necessidades específicas de trabalho.	0,879
3. Sugestões sobre as quais posso tomar decisões surgem do sistema de medição de desempenho.	0,922
Atitude Gerencial	CF
Por gentileza indicar até qual ponto você discorda ou concorda com as afirmações apresentadas a seguir. O grau de concordância varia entre (1) discordo totalmente e (7) concordo totalmente.
1. Acredito que o sistema de medição de desempenho me permite ser um gestor melhor.	0,856
2. Acredito que o sistema de medição de desempenho me permite ser mais flexível.	0,769
3. Acredito que o sistema de medição de desempenho me permite ser mais inovador.	0,547
4. Acredito que o sistema de medição de desempenho me permite ficar atento aos meus sucessos como gestor.	0,919
5. Acredito que o sistema de medição de desempenho me permite melhorar meus métodos de produção.	0,944
Desempenho Gerencial	CF
Por gentileza indicar até qual ponto você discorda ou concorda com as afirmações apresentadas a seguir. O grau de concordância varia entre (1) discordo totalmente e (7) concordo totalmente.
1. Determino metas, políticas e alinho ações (por exemplo, agendamento de trabalho, orçamento, programação).	0,652
2. Coleto e preparo informações, geralmente sob a forma de registros, relatório e contas (por exemplo, medir a produção, manutenção de registros, análise de trabalho).	0,722
3. Troco informações com as pessoas na organização que não sejam seus subordinados, a fim de me relacionar e ajustar programas (por exemplo, expedição, ligação com outros gestores, organizando reuniões).	0,096
4. Avalio e aprecio as propostas ou relatos/desempenho observado (por exemplo, avaliações de funcionários, a julgar registros de saída, inspeção de produtos).	0,745
5. Oriento, lidero o desenvolvimento de meus subordinados.	0,667
6. Mantenho a força de trabalho de minha unidade (por exemplo, seleção e promoção de empregados).	0,781
7. Adquiro, alieno ou contrato bens e serviços (por exemplo, negociações fiscais, contratação de fornecedores, negociação coletiva, publicidade).	0,782
8. Alavanco os interesses gerais da minha organização por meio de palestras, consultas ou contato com outras pessoas fora da organização.	0,808
9. Avalio o meu desempenho global.	0,830

• Nota: CF = carga fatorial; PMS = sistema de medição de desempenho.
• Fonte: Elaborado pelos autores.

Editado por

• EDITOR-CHEFE Hélio Arthur Reis Irigaray
  (Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro / RJ - Brasil). ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9580-7859

• EDITOR-ADJUNTO
  Fabricio Stocker (Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro / RJ - Brasil). ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6340-9127

Disponibilidade de dados

Todo o conjunto de dados que dá suporte aos resultados deste estudo está disponível mediante solicitação ao autor correspondente, Jobson Ribeiro Cabral. O conjunto de dados não está publicamente disponível devido à falta de repositório próprio para armazenamento e disponibilização dos dados.

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  19 Dez 2025
• Data do Fascículo
  2025

Histórico

• Recebido
  11 Jul 2014
• Aceito
  14 Jan 2025