INTEGRAÇÃO ENTRE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: UMA PERSPECTIVA DE CAPACIDADES DINÂMICAS

MARANZATO, FELIPE PLANA; SALERNO, MÁRIO SERGIO

doi:10.1590/S0034-759020180503

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ARTIGOS • Rev. adm. empres. 58 (5) • Sep-Oct 2018 • https://doi.org/10.1590/S0034-759020180503 linkcopiar

INTEGRAÇÃO ENTRE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: UMA PERSPECTIVA DE CAPACIDADES DINÂMICAS

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

A integração entre as atividades de pesquisa (P) e desenvolvimento (D), quando são organizados separadamente nas empresas como departamentos específicos, é crucial para o desempenho da inovação e para a habilidade de adaptação e crescimento das empresas. Embora seja de extrema importância, paradoxalmente, muito poucos estudos focaram esse tema. Considerando integração como uma capacidade dinâmica, por meio de uma revisão sistemática da literatura de modelos de integração e capacidades dinâmicas, discutimos diferentes visões do conceito e de que formas pode ser aplicado. Este estudo contribui para a sistematização desse campo de conhecimento, para identificação de lacunas na literatura de integração entre P e D. Uma agenda de pesquisa também é proposta.

PALAVRAS-CHAVE:
Capacidades dinâmicas; integração; pesquisa; desenvolvimento; modelo conciliatório

Autor(es)	Visão geral	Separação departamental	Exemplos de mecanismos de integração	Contexto
White (1977)	Sobreposição das fases de tecnologia e desenvolvimento, com transferência de pessoal entre os departamentos e ocasionalmente um líder respondendo diretamente para a alta gestão.	Explícita: "O pessoal de pesquisa e o pessoal de desenvolvimento normalmente continuam respondendo para suas respectivas gerências durante o período cooperativo de transferência" (p. 33, tradução nossa).	Processo para estimular a interação pessoal, por exemplo, exercícios de previsão tecnológica.	Empresa de equipamentos médicos, autor era diretor de pesquisa.
Cohen, Keller, & Streeter (1979)	Existência de fatores primários (por exemplo, conhecimento técnico "completo", compreensão sobre o potencial de crescimento da tecnologia) e elementos secundários (por exemplo, senso de tempo e oportunidade, envolvimento da alta liderança), que afetam a transferência de tecnologia.	Explícita: "transferência de tecnologia da pesquisa para desenvolvimento" (p. 11, tradução nossa).	Programas conjuntos (por exempo, pessoas de desenvolvimento em laboratórios de pesquisa) e atividades de pesquisa e laboratórios de desenvolvimento são dois fatores primários.	Estudo baseado em 18 projetos na IBM publicado por três de seus executivos.
Iansiti (1995a, 1995b)	Proposta de um framework baseado no modelo de processamento de informação para avaliar a velocidade de desenvolvimento e a produtividade de P&D considerando três estágios: descoberta, integração e desenvolvimento de produtos. Duas abordagens foram consideradas: focada nos elementos e focada no sistema (esta mais produtiva e mais rápida).	Explícita (para os dois casos ilustrativos do artigo). Foco na "importância da atividade de processos que conectam ciência aplicada no desenvolvimento de produtos" (1995a, p. 259, tradução nossa).	Existência de um grupo de integração na abordagem focada em sistema.	Empresas de mainframe, 27 projetos, estudo longitudinal (10 anos).
Chiesa (1996)	Detalha as diferenças na gestão do departamento de pesquisa e do departamento de desenvolvimento, baseado em cultura (por exemplo, P - liberdade para expressar opiniões científicas, D - claras definições de prioridade), Organização (por exemplo, P - time altamente especializado, D - trabalho em time entre diferentes especialistas) e Pessoas (por exemplo, P - lugar certo para "estrelas únicas", D - trabalho em time).	Explícita: "separação das atividades de 'pesquisa' e de 'envolvimento' organizacionalmente e às vezes fisicamente" (p. 638, tradução nossa).	Não são mencionados.	Nove empresas farmacêuticas, estudo de caso(1).
Eldred & McGrath (1997a, 1997b)	Tecnologia e desenvolvimento de produtos tipicamente requerem uma ponte chamada transferência de tecnologia que precisa de três elementos básicos: sincronicidade de programas, equalização da tecnologia, e gestão da transferência de tecnologia.	Explícita: "processo de transferência de tecnologia requer indivíduos de ambos departamentos de pesquisa e de desenvolvimento para trabalhar efetivamente juntos" (1997b, p. 30, tradução nossa).	Formação de um grupo de transferência de tecnologia.	Não especificado número de casos e setor (2).
Drejer (2002)	Integração deve considerer três dimensões: diferentes aspectos dos departamentos envolvidos, as ativdiades relacionadas a transferência de tecnologia, e horizonte temporal.	Explícita separação organizacional para 3 dos 4 casos. Foco na "integração entre desenvolvimento de produto e desenvolvimento da tecnologia" (p. 124, tradução nossa).	Discussão interagrada utilizando modelos/ferramentas, por exemplo Desdobramento da Função qualidade (QFD - Quality Function Deployment) .	Diferentes setores, Quatro casos.
Nobelius (2004)	Baseado no modelo de Eldred e McGrath (1997a,1997b), também considera três elementos: sincronização operacional e estratégica, escopo de transferência e gestão da transferência - superação de lacunas.	Explícita: "pesquisadores aplicados trabalharam mais em departamentos funcionais do que desenvolvedores de produtos" (p. 332, tradução nossa).	Atribuir responsabilidades para a fase de transferência.	Empresa automobilística, surveyinterna.
Lakemond Johansson, Magnusson, & Safsten (2007)	Seis fatores situacionais devem ser levados em consideração: complexidade e grau de mudança no processo produtivo; incerteza tecnológica, dispersão geográfica e organizacional entre desenvolvimento da tecnologia e desenvolvimento do projeto de produto; dispersão geográfica e organizacional entre desenvolvimento do projeto de produto e produção; e incertezas de mercado.	Explícita: "interfaces entre desenvolvimento de tecnologia, desenvolvimento de produtos e produção precisam ser gerenciados" (p. 317, tradução nossa).	Designação de um integrador em tempo integral é sugerido para ter uma transferência efetiva.	Cinco empresas, dois projetos em cada, longitudinal por três anos.
Magnusson & Johansson (2008)	Um framework contingencial deve guiar a transferência de tecnologia interna. Utilizando elementos apresentados por Nobelius (2004) para avaliar o processo de transferência de tecnologia. Custo unitário e volume de produção são dimensões importantes, e também como a nova tecnologia afeta a arquitetura dos produtos existentes.	Explícita: "transferência da nova tecnologia do desenvolvimento de tecnologia para desenvolvimento de produtos" (p. 349, tradução nossa).	Protótipos e engenheiros "se dividem entre desenvolvimento da tecnologia e desenvolvimento de produtos" (p. 361, tradução nossa).	Equipamentos elétricos & sistemas de telecomunicações, 3 casos.
Karlsson Taylor, & Taylor (2010)	Considerando uma matriz de (1) avanços tecnológicos do produto que surge do processo de integração tecnológico com (2) nível de conhecimento e experiência prévia com a integração da nova tecnologia, a combinação de quatro categorias de integração são diferentes para se ter uma integração efetiva para cada quadrante da matriz.	Foco na integração de tecnologia de software em produtos mecânicos. Separação não é explícita para todos os casos.	Estrutura, processos, recursos e cultura.	Doze empresas, estudo de casos múltiplo.
Kurumoto, Oliveira, & Amaral (2013)	Estudo das estratégias em pequenas e médias empresas (PMEs) em projetos de tecnologia e de produtos.	Separação não clara entre P e D para 9 dos 22 casos: "Os resultados mostram que muitas PMEs frequentemente não reconhecem diferenças entre projetos de tecnologia e de produtos" (p. 100, tradução nossa).	Não especifica os mecanismos, mas descreve alguns problemas na abordagem de projetos sequenciais "falta de recursos humanos, funcionários e parceiros sem qualificação" (p. 100, tradução nossa) .	Vinte e duas PMEs, estudo de caso.
Schuh & Apfel (2014)	Quadro de referência onde cada projeto pode planejar sua transferência considerando: processo de transferência, objeto a ser transferido, contexto situacional, requisitos, elementos de transferênia e tipo-base de configuração.	Explícita: "transferência entre desenvolvimento de tecnologia e desenvolvimento de produtos" (p. 357, tradução nossa).	Não são mencionados.	Experiência de projetos de consultoria.

Domínio	Abordagem	Diferenças
Natureza	(1) Processos/rotinas	O que realmente CD é e como é evidente: (1) ações diárias/curto prazo, ou (2) resultados de longo prazo
Natureza	(2) Habilidade/capacidade/ Mecanismo habilitador
Agente	(1) Gerentes	Quem coloca CD em prática: (1) papéis específicos, ou (2) visão mais abrangente considerando toda a organização
Agente	(2) Organizações/empresas
Ações	(1) Mudança	Como CD afeta a base de capacidades: (1) altera as existentes, ou (2) cria novas
Ações	(2) Criação
Objeto da ação	(1) Competências/recursos	No que CD atua: (1) condições atuais (2) habilita para "ver o novo"
Objeto da ação	(2) Oportunidades
Objetivo	(1) Adaptação para mudança no ambiente	Qual o propósito da existência da CD: (1) se manter competitivo (2) ter um desempenho melhor que os competidores
Objetivo	(2) Atinge uma vantagem competitiva

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[TFN3] ⁽¹⁾
Neste artigo, Chiesa refere-se a uma survey baseada em análise de literatura e entrevistas. Consideramos esse método como estudo de caso.

[TFN4] ⁽²⁾
Os autores foram diretores de uma consultoria de gestão para empresas de base tecnológica. Supomos que o modelo proposto é baseado em suas experiências.