Notas sobre a avaliação quantitativa do custo e resultado do treinamento de gerentes pelo método Wicks-YewdallNOTAS E COMENTÁRIOS
Notas sobre a avaliação quantitativa do custo e resultado do treinamento de gerentes pelo método Wicks-Yewdall
Kurt Ernst Weil
Professor e Chefe do Departamento de Administração da Produção, Logística e Operações Industriais da EAESP/FGV
RESUMO
A questão da avaliação de treinamento foi objeto de uma colaboração de fôlego em recente edição especial da RAE1. Faltando um método quantitativo, apresentamos aqui, de modo sumário, a metodologia de Wicks-Yewdall2, que nos parece apropriada a tal finalidade e otimizante para grandes empresas. Fazemos também nossas próprias observações sobre o problema da avaliação, além de trazermos a opinião de alguns administradores a esse respeito.
Palavras-chave: Avaliação de treinamento, eficácia, custos.
ABSTRACT
Training-evaluation has been examined in depth in a recent special issue of RAE1. Upon feeling that a quantitative evaluation method was missing the author describes the Wicks-Yewdall2 method which optimizes training expenditure for large enterprises. Otherwise there are personal opinions and some ideas of managers about the evaluation of training.
Key words: Training-evaluation, efficiency, costs.
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Quando pela primeira vez deparei com o problema de justificar o custo de um treinamento para um diretor, comecei com uma divisão do treinamento em 1º) treinamento técnico e 2º) treinamento de atitudes, facilitando, assim, o enquadramento diferenciado.
Quanto mais elevada é a posição do treinamento no organograma da empresa, tanto maior é a participação do treinamento de atitudes, comparado ao puramente técnico. Exemplificando: no treinamento na técnica de orçamento zero, controle estatístico do processo, análise não destrutiva de metais e outros, fica claro o que se aprende ou não - o critério de avaliação é o próprio conhecimento adquirido.
Quanto mais elevado for o nível, mais difícil fica a verificação dos resultados, tornando-se útil o critério adotado por um diretor e presidente da FIESP na década de 1930: "caso o treinamento, qualquer que seja, ou a assinatura de uma revista ou a compra de um livro ou uma visita a outra cidade, dê uma só idéia nova, que possa pagar o custo, o treinamento terá valido a pena". E isso é o único método válido.
A inovação tecnológica na empresa desse diretor foi constante. A quantificação das idéias aproveitadas é difícil, mas não impossível. No caso de economia de matéria-prima, melhoria de qualidade ou produtividade, é até fácil de ser feita. Entretanto, a avaliação técnica só é possível em caso de treinamento de procedimento. Este dura entre um dia e uma semana, costumeiramente.
O treinamento de atitudes de administração deve, na opinião dos professores da Harvard Business School, levar no mínimo dois meses, sendo considerada ideal a duração de doze semanas em tempo integral. Nesse caso, a avaliação, além do método Wicks-Yewdall, que será apresentado a seguir, poderá ser feita por "polivalência", isto é, pelo número de cargos executivos que o treinado passa a ser capaz de preencher após o treinamento.
RESUMO DO MÉTODO WICKS-YEWDALL POR MEIO DE GRÁFICOS
Supondo-se agora que o preço de venda seja de £ 5,00 por unidade e o custo seja o mostrado na figura 9, verifica-se que a produção de 65 unidades traz a melhor diferença de receita-custo.
Note-se que um orçamento acima de £ 200,00 não tem o mesmo custo benefício que o escolhido. Como sempre, a dificuldade desse modelo está na medida de custo e resultado.
Uma simulação no computador pode melhorar eventualmente o resultado. Também a curva muda, já que a produção é inter-relacionada com outras atividades e com outros produtos. Melhor então é considerar as curvas de otimização como sendo parte da subotimização do treinamento total na empresa.
Outro problema está na existência de treinamento simultâneo para gerentes e mestres, o qual também é tratado por Wicks e Yewdall no capítulo em questão, resultando em dados não comparáveis.
Finalmente, há tabelas financeiras que permitem calcular:
1) o aumento anual de produtividade para justificar a despesa com o treinamento, para diversos níveis de juros, após descontar para valor presente;
2) o número de anos necessários para pagar pelo treinamento - com juros fixos, através do incremento da produtividade, expresso pela receita (em £) adicional de produção.
Podemos usar, ainda, outros métodos para medir a eficácia de um treinamento. São eles:
1º) Índice de frustração - O treinamento fica frustrado porque o treinado não consegue praticar o que, a duras penas, aprendeu. Quanto mais alto o índice de frustração, tanto mais rápida é a sua saída da empresa que o mandou para ser treinado. O índice de frustração é medido pela relação:
2º) Polivalência - Após o treinamento, o treinado se dirige ou a seu superior ou a outra empresa para procurar outro campo: de produção vai para gerência de produto ou da contabilidade para aplicações financeiras.
3º) Liberação Total - Incentivado por palavras de ordem como "faça-o agora", "pense", "arrisque" etc... ele muda de emprego.
A medida final é da Harvard Business School: 70% dos treinados mudam de emprego nos três anos subseqüentes ao treinamento.
