| Gestión Institucional |
Misión y propósitos |
Planificación institucional |
Escasa reflexión institucional y limitada planificación que se evidencia en la existencia de sedesb que no responden a un proceso de planeación. |
Se cuenta con un PDE, pero sin mecanismos sistemáticos de evaluación. Es necesario avanzar en la coherencia entre misión y oferta académica. |
Se cuenta con PDE 2011–2015, pero no se presentan metas y responsables para su seguimiento. |
La universidad mantiene desafíos para su desarrollo. El PDE es pertinente en objetivos y recursos y posee un incipiente CMI y métricas. |
Se cuenta con claras definiciones para orientar el desarrollo actual y futuro. Se consolida el CMI como instrumento de seguimiento del PDE. |
| Gestión del aseguramiento de la calidad |
Los mecanismos de aseguramiento de la calidad son focalizados y no responden a políticas institucionales; sus resultados son desfavorables y la autorregulación es insuficiente. |
Incipientes mecanismos de aseguramiento de la calidad, pero sin resultados efectivos. |
La creación de la DGAI brinda soporte para lineamientos estratégicos y aseguramiento de la calidad. |
Se reconocen avances en aseguramiento de la calidad por medio de amplias políticas y mecanismos, pero se debe avanzar en reorientar la oferta académica y acreditación de carreras. |
Las políticas de aseguramiento de la calidad son adecuadas, pertinentes e inciden sustancialmente en el desarrollo institucional en distintos grados de profundidad. La acreditación de carreras pasa de 0% al 55%. |
| Gestión Institucional |
Estructura organizacional y sistema de gobierno |
Gobernabilidad y toma de decisiones |
Sin observaciones. |
Persisten problemas de gobernabilidad por la crisis sufrida y ello dificulta el éxito de las medidas adoptadas. |
Se evidencian cambios sustantivos en gobernabilidad y estabilidad institucional. Se observa aún superposición de roles en equipos directivos. |
La estructura decisional de la Universidad ha operado con éxito. |
Estructura organizacional y sistema de gobierno claros y formalmente establecidos. Las decisiones de autoridades operan satisfactoriamente y sus atribuciones están claramente definidas. |
| Recursos materiales |
Infraestructura y equipamiento |
Se requiere inversión en mantención de infraestructura y equipamiento didáctico, especialmente en bibliotecas. |
Sin observaciones. |
Sin observaciones. |
En general, es satisfactoria la infraestructura de salas, laboratorios y equipamiento, aunque en menor grado respecto de las bibliotecas. |
Se prioriza la inversión en infraestructura y equipamiento, pero mantiene disímil desarrollo de las bibliotecas. Con la adquisición del Edificio de Ciencia y Tecnología, comienza a superarse la escasa diversificación de la actividad académica. |
| Recursos financieros |
Situación financiera |
La situación financiera es ajustada y restringe las posibilidades de desarrollo, al punto de que no es posible asegurar la sustentabilidad financiera. |
Se ha avanzado en la superación de la crisis con diversas medidas de ordenamiento. |
La situación económica y financiera es complicada: capital de trabajo negativo, baja matrícula, aumento de la deuda. |
Se observan avances en la consolidación de la situación económica: la deuda es aceptable y se accede a financiamiento regular. El plan de inversiones está en riesgo si no se financia externamente. |
La universidad presenta una sólida posición financiera, pues posee excedentes y mejora liquidez y endeudamiento. Puede sustentar su proyecto de desarrollo con holgura y debe estar vigilante al entorno. |
| Gestión Institucional |
Análisis institucional |
Sistema de información |
Sistemas de información incipientes que requieren mayor formalización para la toma de decisiones. |
La falta de integración de las plataformas de manejo de datos no favorece la toma de decisiones estratégicas. |
Los sistemas de información son débiles para la toma de decisiones y se observan inconsistencias en los datos presentados. |
Sin observaciones. |
La creación de la DGAI permite tomar decisiones en base a información sólida y confiable. El reordenamiento de las estadísticas es el principal avance del proceso anterior. |
| Docencia de Pregrado |
Propósitos |
Sedes y oferta académica |
Las sedes no se enmarcan en propósitos institucionales. San Fernando debe estudiar su mercado y financiamiento operacional. El crecimiento se ha basado en carreras vespertinas y criminalística; este último no asegura empleabilidad. |
No se observa claridad en la existencia de sede en Valparaíso; la sede San Fernando ha aumentado sus vacantes. |
En sede San Fernando se observan falencias en provisión de académicos y servicios estudiantiles. |
Se destaca la reestructuración de la universidad: cierre de sedes, carreras y el cierre progresivo de la sede San Fernando. |
El cierre de la sede de San Fernando permite que la oferta se concentre en la Región Metropolitana y se ha ordenado y equiparado la oferta de carreras diurnas y vespertinas, discontinuando aquellas que presentan falencias. |
| Proceso de enseñanza |
Modelo educativo |
No se observa modelo educativo formalizado. |
Sin observaciones. |
Se cuenta con modelo educativo vigente que resalta sello tecnológico y metropolitano. |
Respecto de la aplicación del modelo educativo, se constata la existencia de dos realidades diferentes entre jornada diurna y vespertina. |
El modelo educativo es consistente con objetivos del plan de desarrollo y orienta el quehacer formativo en lo curricular y docente. No existe evaluación de medio término y evaluación integral con impactos y resultados. |
| Docencia de Pregrado |
Proceso de enseñanza |
Efectividad pedagógica |
Se debe robustecer el monitoreo de progresión de estudiantes para reducir tasas de deserción. |
Se cuenta con mecanismos de seguimiento y ajustes del proceso formativo, pero falta seguimiento de egresados. |
Se deben fortalecer los mecanismos de sistematización y monitoreo de progresión y logro estudiantil en retención y titulación. |
Se observan bajas tasas y excesivo tiempo de titulación. Las tasas de titulación son gravemente deficitarias. |
Se observan bajas tasas de titulación total y oportuna, y los tiempos de titulación son excesivos. |
| Dotación académica y docente |
Planta académica y carrera académica |
Escasa productividad académica y falencias importantes en su evaluación. |
No se ha aplicado mecanismo existente de evaluación y calificación. |
La regularización de la carrera académica es un importante avance institucional y ordena los procesos de jerarquización y evaluación. |
La reducción de la planta académica genera un retroceso significativo en la relación estudiantes por profesor. No se conoce su efecto en la calidad de la docencia y por tanto se deben tomar acciones para no afectarla. La carrera académica se encuentra instalada y reglamentada, aunque con retrasos en su reforma. |
Bajo porcentaje de profesores de media jornada y jornada completa y bajo número de doctores. Alta proporción de profesores cercanos a su jubilación demandará un plan de retiro para su renovación. Se cuenta con un nuevo reglamento de carrera académica reformulado y que contiene jerarquizaciones. |
| Investigación |
Investigación para la docencia |
Sin observaciones. |
Se debe cuidar y expandir los centros de investigación con más tiempo para los académicos. |
No se ha sistematizado y formalizado la investigación para la docencia con prioridades y metas. |
Sin observaciones. |
Se cuenta con políticas de investigación de manera incipiente y con resultados limitados que deben ser sistemáticamente utilizados para la mejora de la docencia. |
Quality regulations in Higher Education in Chile and its contribution to quality assurance and improvement in the experience of a state university